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正如我在本章前面所说的那样，高级管理层在危机期间是不能擅离职守的。公司高层不仅应该比以往任何时候露面都要多，而且在发布指令时，也要比以往任何时候都要坚定清晰。毕竟，企业与员工的利益息息相关，在企业遭遇危机时，员工积极帮助企业扭转颓势也会从中获得诸多权益。
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向员工求助！
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要做到这一点，你不需要一夜之间成为一个军事指挥官。你不需要书写华丽的演说词，以虚假的方式进行企业动员大会，或发表一些振奋人心的陈词滥调。相反，有效的危机领导者只需要诚实地、清晰地、及时地、真实地并且坦率地进行各种沟通。实际上这非常简单，你应该让企业内更多的人参与这种沟通。下面是针对这一点提出的几条建议：
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（1）坦诚沟通形式的严重性；
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（2）坦诚沟通解决方案，即使方案很少；
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（3）制定具体的短期危机管理策略方案，最好能具体到部系级别，甚至个人层面；
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（4）制定更为具体的中期目标；
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（5）适时改进以上方案和目标。
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上面给出的五条建议中，在应对危机时，第三条最重要。因为这一条能促使员工行动、提供帮助并使企业继续进行生产。你需要发布清晰无误的指令，然后下放权力，退后一步，让员工根据安排做好他们的工作。
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通过本章的介绍，我真的开始怀疑中央情报局高级官员们是不是还怀疑他们的沟通有些形式化了。但事实上，他们成功的交际策略使组织内的每一位成员都能在工作上坦诚相见。每个人都迫切地愿意分享即时情报资讯，并愿意随组织采取相关行动。清晰的指令还可提高其他危机管理策略：
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目标越清晰，就越能让员工超常发挥自己的工作能力；
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在危机期间，确定并发布清晰的指令，通过有效的危机管理激发员工对公司的忠诚度；
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清晰、可操作的指令可在企业上下凝聚共识，维持生产效率。
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危机管理策略（五） 下放特权
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与大多数身处危机中的私企不同的是，美国中情局在“9·11”事件后并不缺钱。战争会消耗大量现金，但幸运的是，我们有充足的现金。在阿富汗，我们花现金购买战术情报，用现金给线人支付报酬，花现金确保我们住所的安全。我们还用现金买回了当年对付劲敌苏联的毒刺导弹。军官衣兜里装有现金，盒子和袋子里也会装有现金。我们负责提供收据并为开支的钱做账。当然，有时一下子看到这么多账单，还是有点令人眼花缭乱。记得有一次为了和阿富汗当地的一名军阀进行合作，对方要求给他大量现金，我们用一个棕色大袋子装，足足装了一袋子，在签署收据时，我相当犹豫。这么大一笔现金，其价值远远超过了我的年薪。我想先阅读一遍合作协议中那些细致的条文，可战区那时没有律师，也没有打印的条文。
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在众多被派往阿富汗的经验丰富的中情局官员中，中情局赋予了他们前所未有的特殊权利。大多数上战场的军官都得到了大量的资金支持，同时，他们也肩负了职业生涯中前所未有的重任。这些官员获得授权并找到了相关途径去完成一项艰巨任务。最终，他们不辱使命。
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前线军官获得授权也改变了一个中情局内长期存在的不利于组织发展的弊病。长期以来，中情局总部官员和战场上的官员在情报合作方面一直存在着几乎赤裸裸的分歧。经常出战的官员埋怨总部（或者“死亡之星”）习惯规避风险，行动缓慢，乏味的会议接二连三。他们批评总部“智囊团”天真、不给力、过于官僚化。然而，总部反过来批评他们过于激进和冲动，采取的行动无大局意识。
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值得注意的是，中情局情报官员经常频繁换岗，因此大多数留守总部的人员也会花大量时间体验战场生活，反之亦然。不过，这对他们没什么影响。情报官员们（无论是总部的还是战场上的）开始最新工作的那一刻，他们很快就会融入其中。
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因此，中情局这种原本“我们对抗他们”的心态在“9·11”事件之后的一段时间里消失殆尽。战区警官不必再向总部发电报请示就有权做出重大承诺和决定。总部欢迎战区列出愿望清单，以获得资金、权力、人才、人事调配等方面的支持。很快，这种授权许可帮助那些初次派遣到阿富汗的官员在艰难的局势下取得了非凡成就。
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