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危机管理策略（五） 下放特权
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与大多数身处危机中的私企不同的是，美国中情局在“9·11”事件后并不缺钱。战争会消耗大量现金，但幸运的是，我们有充足的现金。在阿富汗，我们花现金购买战术情报，用现金给线人支付报酬，花现金确保我们住所的安全。我们还用现金买回了当年对付劲敌苏联的毒刺导弹。军官衣兜里装有现金，盒子和袋子里也会装有现金。我们负责提供收据并为开支的钱做账。当然，有时一下子看到这么多账单，还是有点令人眼花缭乱。记得有一次为了和阿富汗当地的一名军阀进行合作，对方要求给他大量现金，我们用一个棕色大袋子装，足足装了一袋子，在签署收据时，我相当犹豫。这么大一笔现金，其价值远远超过了我的年薪。我想先阅读一遍合作协议中那些细致的条文，可战区那时没有律师，也没有打印的条文。
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在众多被派往阿富汗的经验丰富的中情局官员中，中情局赋予了他们前所未有的特殊权利。大多数上战场的军官都得到了大量的资金支持，同时，他们也肩负了职业生涯中前所未有的重任。这些官员获得授权并找到了相关途径去完成一项艰巨任务。最终，他们不辱使命。
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前线军官获得授权也改变了一个中情局内长期存在的不利于组织发展的弊病。长期以来，中情局总部官员和战场上的官员在情报合作方面一直存在着几乎赤裸裸的分歧。经常出战的官员埋怨总部（或者“死亡之星”）习惯规避风险，行动缓慢，乏味的会议接二连三。他们批评总部“智囊团”天真、不给力、过于官僚化。然而，总部反过来批评他们过于激进和冲动，采取的行动无大局意识。
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值得注意的是，中情局情报官员经常频繁换岗，因此大多数留守总部的人员也会花大量时间体验战场生活，反之亦然。不过，这对他们没什么影响。情报官员们（无论是总部的还是战场上的）开始最新工作的那一刻，他们很快就会融入其中。
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因此，中情局这种原本“我们对抗他们”的心态在“9·11”事件之后的一段时间里消失殆尽。战区警官不必再向总部发电报请示就有权做出重大承诺和决定。总部欢迎战区列出愿望清单，以获得资金、权力、人才、人事调配等方面的支持。很快，这种授权许可帮助那些初次派遣到阿富汗的官员在艰难的局势下取得了非凡成就。
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现在，让我们来对比一下陷入危机的企业往往是怎么做的。由于困境中的企业资金都不充足，往往企业开支的优先决定权就会被更高级别的管理人员掌控。突然之间，初级管理人员需要获得授权才可预订机票；客户服务代表得到管理审批后，才能给客户退款；企业只是对更高级别的会议支付会议经费；绩效奖金也必须由首席执行官亲自签署才会发放。
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当然，若是某个企业爆发了财务危机，上述情况是可以理解的。但独揽大权就会给企业带来灾难性的后果。从财务的角度来看，一个企业身处危机时，倾向于对所有事情采取更加保守的做法。在这种情况下，企业会觉到营销计划风险太大；扩建工程也会缩减；招聘计划也会紧缩。很多决定会取消、拖延，高层会直接做出许多收缩计划。这样，原本有权的职员几乎失去了所有行动的能力。最终，极端地揽权，就会导致各项计划无法实施。
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在危机期间，下放权力是有风险的。当你的企业未来飘忽不定时，每一个决定和承诺都具有无可比拟的作用。但如果你不相信那些最了解客户的一线员工能够继续在危机中做出正确的决定，那你的招聘、培训以及管理策略就会出现大的失误，即使是高层介入，企业也注定会走向失败。因为企业老总不可能去干预每一件小事。
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我希望，现在的自己对流行术语有一种深恶痛绝的憎恨。读研究生时，我常常和班上的同学玩术语词汇猜谜游戏，我们制作了商务宾果卡（buzzword bingo），老师讲到一个词汇我们就删掉它。每一张标有“战略”这个词的卡片，就会被当作同类。因为商业人士通常都喜欢用“战略”这个词，而青年人玩游戏时更多地使用“喜欢”这个词。“下放权力”是另一个随处可见的术语，因此在这里我还是不大情愿去用它。但我需要强调一点，我不会把这个词汇用到那些懦弱之人或那些自我感觉良好的人身上。在用这个词时，我指的是一些具体的很实际的事情。在企业界，下放特权意味着授予那些下属阶层更多的决策权和控制权。危机时刻就是要让那些专家（危机前一直从事自己日常工作的人）做他们最擅长的事。
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下放特权能够提高以下几种其他的危机管理策略：
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能使员工做一些具体的事情来缓解危机，从而使企业内部形成合力。
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把权力下放至企业的各个阶层，使高层领导更多地露面，因为高层终归更善于做领导，而不是做一些微观的管理工作。
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特别授权能使你重新整合分配资源，因为它赋予了员工做比以前更多的事的权限。
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危机管理策略（六） 重新整合分配资源
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“9·11”事件发生后不久，中情局官员开始大量涌现出来。毫不夸张地说，突然涌现这么多官员来做自己本职以外的工作，中情局的办公桌和电脑几乎都不够用了。这些官员在完成自己的日常职责后，就来帮忙做其他的事，甚至连晚上和周末也都在这里加班工作。已经退休多年的情报官员和军官也来为中情局贡献自己的力量。许多军官放弃了海外优越的工作回到中情局总部，在反恐中心做着一份不怎么光鲜但却极为重要的工作。情报学员们结束了白天长时间艰苦的监测侦查培训课程，晚上就进入总部为中情局提供所有力所能及的帮助。在恐怖袭击后的混乱局势里，具体的职位描述已没有什么意义。如果你在那儿，你有能力，你愿意的话，那你就有工作可做。
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一旦局势开始走向明朗，中情局的生活就会发生变化。中情局的使命、行动方法和思维模式就会发生彻底而不可逆转的改变。几十年来，情报界的风云人物一直都是冷战时期的情报勇士。他们能说俄语，职业生涯不是去追随苏联国家安全委员会，就是被苏联国家安全委员会追逐。他们已经喜欢并习惯喝伏特加酒了。但“9·11”事件以后，情报人员之间思想交流的障碍性技能似乎突然变得离奇起来，人们变得过于理智，也开始过于严肃。
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情报界新的超级巨星会是谁呢？他们将会是那些会讲阿拉伯语、波斯语、达里语[2]的情报官员。他们更熟悉错综复杂的社会关系。比如说他们会与目标共享一杯茶而不是一瓶伏特加。而曾经一度很少手持枪械的情报官员现在突然也必须得接受武器训练。（想象一下在我匆忙参加M4冲锋枪资格考试培训课程时，发现一位说话甜蜜、身材娇小、身为三个孩子祖母的妇人也来参加培训课程，我是有多困惑呀！）情报官员们会用量身定制的西装换取凯夫拉尔纤维，还会在走廊里随意听到人们探讨各种抗疟疾药物利弊的谈话。
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“9·11”事件后，中情局对自己的情报活动方式进行了自我改革，这是一个影响深远的事情。改革的重点涉及情报行业的培训、招聘、后勤以及技术等诸多方面。情报界勇于和过去的做法决裂，加速改革，十年来一直在实现蜕变。
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提到革新，企业界绝不陌生。企业会做出一些重大的改变从战略上夺得子市场。但有时候，企业的改革是出于自身的必要性或危机所迫。有无数自认为精于管理的咨询公司声称可以证明改造重组存在风险。（谁还记得星巴克短暂涉足过家居装饰和家具？我想没有。）但无论改革的动机是什么，你必须明白一个简单道理，那就是：一旦开始改革，你就不能回头。
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当然，中情局的革新也并不是完美无缺的。但它快速、高效而机智地实现了资源的重新整合。它的一些策略同样适用于其他各种组织和机构。下面将介绍几种这样的革新策略：
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（1）依靠技能而非职称去选用人才。“9·11”事件之后，美国中情局迫切需要特定的语言技能、准军事能力和特定技术。由于中情局关键的技能型人才并不多，有这些技能的军官很快就跻身领导层。所以，在危机中，就应让技术型和能力型人才代替资历型人才而得到重用。当你公司的电脑系统崩溃后，高管们会退后，让IT专家来做修复工作，不是吗？同样，你也应该把这种尊重给予那些有能力让你的公司度过困境的人——不管这些关键能力是在能够应对罢工的人力资源部，还是在能够核对账目的会计部，或是在能够应对负面宣传的营销部。那些最成功的领导者总是知道什么时候应该带领团队，什么时候应该退居幕后，让团队内的各种专家主持大局。
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（2）迅速部署各种团队使其自主履行各自职责，勿让官僚主义抬头。第四章所提到的快速反应团队就发挥着这样的作用。为技能型职员扫除企业内各种阻碍或延缓其重大变革的因素。给他们资源和权力让他们出色地完成自己的工作，然后随着企业的进展再重用他们。
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