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危机管理策略（四） 发布清晰的指令
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在2001年年末和2002年年初交替之际，“9·11”事件后前往阿富汗的中情局官员们接到一项非常清晰的指令：抓捕或杀死基地组织恐怖分子。让经验丰富的特种作战官员首先踏上击败恐怖分子的战场，这的确是一个很有逻辑的指令。毕竟，我们在和对美国境内发起恐怖袭击的肇事者交战。不过，对于刚刚结束训练才几周的我来说，在抵达喀布尔后几小时，就接到这样的指示，委婉地说，还是觉得有些吃惊。因为我没有任何军事作战经验，我对新发的枪还有些陌生，有些用不惯。身上的商人气息还比较浓，看起来并不那么像一名突击队员，所以当我出现在战区时，我多少觉得还是有些离奇。
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然而，事实还是有些差异。我接到了一个清晰得不能再清晰的指令——我的工作不是随大伙儿一块去实施什么抓捕或袭杀行动，我只是负责收集情报，为他们的工作提供支持。不过，直到现在，我还记得自己“第一天的工作”经历只限于了解周围的建筑，努力寻找办公用品的发放地。这个很直接的任务是一位长着灰色胡子的副警长交给我的。干这样的活并不能说明我天真（好吧，可能会有点），在我接受组织把我部署到喀布尔的任务时，我很清楚自己此行的目的。这样仓促的任务分配也真实地体现了美国国内形势的严峻性。那时候正是一个使人清醒的时刻。
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企业界最近也发生了许多危机。许多行业在遭受前所未有的打击之后（这也会是你所在的行业，如汽车、金融服务和房地产行业等等），高层领导却有意站出来否认形势的严重性，而不去承认危机的存在，也不发布清晰的指令，以此扭转危机局面。许多企业传递给员工、股东及国会的信息错综复杂。他们一边寻求救助，一边预测近期发展；一边在某些事情上大量花销，一边却在削减成本，进行裁员；一边承诺创新，一边又墨守成规。我有一个相识（我不知道他的姓名，他至今还在一家江河日下的金融服务公司守着一份管理类的工作），告诉我他所在的工作部门很像电影《飙风战警》中描述的情景一样：
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人们都不知道该干什么，我们从上级得不到任何具体的指示，所以办公室里有一半人只是干坐在那儿，什么也不做。另一半人是四处尝试各种各样肤浅的想法，希望危机过后，他们能被视为明星。这简直就是胡闹。
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很显然，一个混乱无序的企业很难充分地应对危机。
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正如我在本章前面所说的那样，高级管理层在危机期间是不能擅离职守的。公司高层不仅应该比以往任何时候露面都要多，而且在发布指令时，也要比以往任何时候都要坚定清晰。毕竟，企业与员工的利益息息相关，在企业遭遇危机时，员工积极帮助企业扭转颓势也会从中获得诸多权益。
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向员工求助！
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要做到这一点，你不需要一夜之间成为一个军事指挥官。你不需要书写华丽的演说词，以虚假的方式进行企业动员大会，或发表一些振奋人心的陈词滥调。相反，有效的危机领导者只需要诚实地、清晰地、及时地、真实地并且坦率地进行各种沟通。实际上这非常简单，你应该让企业内更多的人参与这种沟通。下面是针对这一点提出的几条建议：
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（1）坦诚沟通形式的严重性；
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（2）坦诚沟通解决方案，即使方案很少；
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（3）制定具体的短期危机管理策略方案，最好能具体到部系级别，甚至个人层面；
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（4）制定更为具体的中期目标；
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（5）适时改进以上方案和目标。
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上面给出的五条建议中，在应对危机时，第三条最重要。因为这一条能促使员工行动、提供帮助并使企业继续进行生产。你需要发布清晰无误的指令，然后下放权力，退后一步，让员工根据安排做好他们的工作。
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通过本章的介绍，我真的开始怀疑中央情报局高级官员们是不是还怀疑他们的沟通有些形式化了。但事实上，他们成功的交际策略使组织内的每一位成员都能在工作上坦诚相见。每个人都迫切地愿意分享即时情报资讯，并愿意随组织采取相关行动。清晰的指令还可提高其他危机管理策略：
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目标越清晰，就越能让员工超常发挥自己的工作能力；
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在危机期间，确定并发布清晰的指令，通过有效的危机管理激发员工对公司的忠诚度；
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清晰、可操作的指令可在企业上下凝聚共识，维持生产效率。
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