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突然，他脑中闪出一个“疯狂”点子：建议Hershey’s在此开设一家巧克力店，不光推销品牌与产品，而是会说故事的店！
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于是，一家“巧克力工厂”概念店诞生了！店里有台机器让顾客亲眼看到巧克力棒哗啦啦从天而降，每个人都可以亲手调配奶油、可可和香料，制造专属的巧克力，创造甜蜜的回忆。
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没有这个点子，Hershey’s只是一块闪烁的霓虹广告牌，不会成为时代广场的地标之一。
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“我们应该是比客户更会找问题，而不只是找答案的人！”这位资深创意人有感而发。
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这句话敲中了现场许多人的心。
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客户找奥美，一定是碰到问题来找救兵，例如销售、知名度、新品牌上市宣传等。但客户的“问题”是否等于真正的“课题”？这是第一个要厘清的“问题”。
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一位资深奥美人把传播活动比喻成一场战争，要打胜仗，“要先问战场‘对不对’，才能谈打得‘好不好’。不能目标是越南，却打成柬埔寨。”
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厘清传播课题
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因此，碰到案子，业务人员和策略规划人员第一个标准动作是先确定客户端的传播课题。
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策略规划人员刘静铃举例，当她拿到好奇宝宝新推出的“裤型”纸尿裤时，先与客户厘清：这次的课题是要吸引原本使用其他品牌纸尿裤的妈妈，转换忠诚度？还是吸引原来使用好奇纸尿片的妈妈，改用单价较高、质量较好的裤型产品？课题不同，策略发展的方向完全不一样。
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有时候，必须像剥洋葱一样，层层剥开才能找到销售问题中真正的传播课题。例如，客户交付的任务看似单纯：今年有三种口味的产品，广告该主打哪一种？这是客户心中的问题，但要回答它，却要先找出正确的课题。
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这时，回到最源头帮助客户思考：今年的营销目标是什么？目标不等于课题，却常是课题的起点。
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如果目标是销售额成长20%，这20%的生意来源是什么？首先考虑产品的使用者，如果使用者规模很小，必须扩大使用者规模，课题便是：哪一种口味最能吸引新的消费者？课题确定无误后，才能继续思考传播策略：这个口味的产品能够吸引目标消费者的手段是什么？
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思考传播策略
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如果使用者规模已饱和，要达成营业额增长20%的目标，思考方向可能要变成如何增加消费者使用频率，或者另外开拓单价比较高的产品，课题完全不同了。“必须先把问题清理干净后，才能思考后续的传播策略。”刘静铃说。
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当然，不是所有客户交付的任务都要大费周章、层层检验。策略规划人员施淑芳表示：“有些客户的课题很清楚，交棒给奥美后，我们可以很快思考如何让产品与目标消费者之间联结起来；有些客户则需要比较多的时间来厘清。”
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她曾做过灿坤的比稿案，灿坤希望奥美把营销重点放在他们引以为傲的专业维修服务“电气医生”上。但奥美拆解他们的课题、了解消费者对品牌的看法后发现，客户真正的问题是品牌形象不佳。
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因此，传播课题应该是：提升灿坤的品牌好感度，而且建立与对手不同的好感度。“我们仍然可以强调它的电气医生，但那只是一个支持的点，真正要处理的是形象问题。”
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要厘清课题，并且说服客户面对真实的课题，靠的是扎实的研究与严谨的逻辑。
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首先，施淑芳找到量化的消费者调查，数字显示灿坤是消费者最常去的卖场渠道，领先第二品牌近20%，但在“印象最佳”的项目上却落后了对手约12%。
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为什么出现这种落差？这个落差是否才是客户真正的挑战？她进一步从“质化”管道了解消费者如何使用、看待这个品牌。
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通过消费者深度访谈，网络上收集消费者评价，发现灿坤的品牌性格被形容成霸道、不亲切，换言之“没有人味儿”。但优点是卖场宽敞、价格便宜，以及产品齐全等。施淑芳是研究人员出身：“我很习惯先去了解消费者怎么想，了解他们对品牌的真实感受是否与品牌传递出来的信息出现落差。”
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课题厘清，才能思考策略。最后，奥美比稿时决定用灿坤引以为傲的“电气医生”里专业人员的特质，为客户建立“专业又有人味儿”的品牌形象。
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做好应变的策略转换
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不同客户，课题当然不同，即使同一客户的课题也可能瞬息万变。随着竞争对手出现、产品生命周期不同、销售遇到瓶颈……客户碰到不同挑战时，策略人员必须拿出足够的应变敏感度，提出应变的新策略。
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