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那时我经常嘲笑那些大谈长期效果的广告人，我控诉他们用长期效果来掩护一切的行径，指责这些人假借名目藏匿自己无法使客户从单一广告获取收益的事实。
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在那些偏执的日子里，我以为任何一张广告都必须独立自主，能够发挥销售产品的效益，并把花下的媒体版面的费用赚回来……
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如今，我却和盖得、莱维的想法一样，深信每一则广告都必须对塑造品牌整体形象有所贡献。同时我也发现，如果广告采用长期的做法，那么有很多日常发生的创意问题，都会自行解决……
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过去半年里，我们亲眼看到了一个新品牌，引人注目地示范了所谓的形象建设。这儿所说的就是万宝路香烟（Marlboro Cigarettes）。李奥·贝纳和他的同僚们，在创造万宝路香烟广告之前，就大胆运用判断力为万宝路确定了一个品牌形象。
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在此我必须指出，这些人冒了一个很多人都拒绝冒的风险。他们似乎胸有成竹地认为，万宝路应该拥有一个独特的男人个性，这是多么勇敢的决定！
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相反，我发现大多数的厂商都不愿意自己的品牌形象和个性受制于特定的羁绊，他们希望产品最好能够面面俱到、满足每一个人。一个品牌必须同时诉求男性和女性，也必须广受上流社会和市井小民的喜爱。这种贪得无厌的心理使品牌落入一个完全丧失个性的下场，欲振乏力、一事无成。在今天的商场中，一个四不像的品牌很难立足，就好像太监无法当皇帝一样……
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想想看，一位政治家每年都改变自己在大众面前的形象，你会怎样想？各位可曾注意到：丘吉尔对穿着非常谨慎，50年来都是同样款式的领带和帽子——所以我们从不会对他的形象感到混淆。
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再细想一年四季里，所有企图改变品牌个性与形象的力量——来来去去的广告负责人、撰稿人员、艺术指导，以及客户经理们，甚至广告代理商也一样经常变动。
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平均每6个月广告人就得承受所有要求“来点新点子”的压力，年复一年从不间断。在这种情形下，要坚持一个前后一致的创意策略，实在需要很大的胆识与顽强的魄力……
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在那些喜欢争辩“理性”（rational）与“感性”（emotional）广告孰优孰劣的人士中间，奥格威莫名其妙地被戴上了一顶理性之王的大帽子。以下讲稿即可证明上述说法实在有欠公允。下文摘自1957年奥格威在英国广告协会会议上所发表的演说，其中的论点，他在早年以及晚年都常常提及。
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我感到非常讶异——在大西洋两岸，居然还有许多厂商相信妇女们会被逻辑和大道理说服而去选购一个品牌，甚至在面临两种特性不分轩轾的品牌时，也是如此。
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殊不知，产品同质化程度越高，消费者在选择品牌时，就越少运用理性思考。
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事实上，真的有许多产品彼此之间缺乏明显的实质差异，比如威士忌酒、香烟、啤酒，它们几乎都很相似。此外，做蛋糕的配料、清洁剂、人造奶油，甚至汽车也都没有什么特别的差异。
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厂商若能致力运用广告为品牌建立最有利的形象，并塑造最清晰的个性，长此下去必能获取市场最大的占有率，进而产生最高的利润。
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在奥美公司，我们对自己所担负的创意责任秉持远瞻性的看法。我们设想客户们绝非为了谋取一时的外快，他们是打算永远屹立于商场之中，所以我们有10年的计划。
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我们努力为客户的品牌创造清晰突出的个性，同时，年复一年，我们的广告忠于品牌个性，历久不变。
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1960年，奥格威所写的管理指南——《奥美的新客户政策》：
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我们在选择客户时非常谨慎，所以我们的客户都是一时之选，显赫非凡。
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我们寻求的客户是要能够制造出很好的产品的厂商，他们的好产品使我们不但觉得帮他做广告是件值得引以为傲的事，同时也会毫不迟疑地将它推荐给我们的家人使用。
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我们寻求的客户，在商场上，必须秉持和我们一样的基本态度。广告公司和客户的关系相当亲密，只有在彼此互相尊重的原则下，双方才能发挥良好的合作。
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我们也寻求能使公司获利的客户。10年的财务经验，教导我们如何辨识哪一类客户是毫无利润可言的客户，我们应该避免这一类型的广告客户。
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我们要使奥美成为最好的广告公司。这也是我们之所以运用诸多约束来控制公司扩张的原因之一。我们必须防止公司因迅速成长而导致服务品质下降的情形。
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我们的营业额已从1948年的零基础，上升至1960年预估的3000万美元。我相信，如果我们继续坚持品质至上的原则，而非不惜任何代价贪图扩张成长的话，在1970年，我们的营业额将可达到6000万美元。[1]
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以下一段话系摘自1960年，奥格威对美国“州际与国外商业参议委员会”的演讲，他主张该会采取一系列的广告活动以吸引欧洲人前往美国观光：
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我必须提醒各位，如果国际旅游观光事务处，有朝一日决定在海外做广告，相关人员一定要特别注意，避免在广告上出现任何有损美国形象的字眼或画面，事实上，各位应该设法创造能够扭转美国形象的广告活动……
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