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摘自1981年2月对美国运通公司高级主管的演说：
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一个人怎么知道自己老之将至？肯尼迪当选美国总统时，我开始察觉自己年老的事实，因为他的年龄比我小了6岁。而两年前，天主教所选出的教皇，年纪也比我小9岁。现在，我已经老得做你们董事长的父亲都绰绰有余了。
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当我这般年纪的人应邀演讲时，各位通常可以确定两件事会发生：第一，这种人一定会大谈往事；第二，他的谈话口气会像父辈般的坦诚。
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话说1959年，石油大王洛克菲勒三世（John D.Rockefeller Ⅲ）要我设法使纽约居民接受成立林肯中心（Lincoln Center）的新观念。当时奥美公司有一批志愿者主动要求帮我的忙。其中表现最突出的是一位女孩，她的名字叫塞儿丹（Jean Seiden）。
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两年之后，塞儿丹嫁给了贵公司的克拉克（Howard Clark），同时也送给了她的夫婿一个大创意——雇用奥美。在往后的18年里，我一直使出浑身解数以证明塞儿丹这个主张是正确的。
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当年我们公司的总裁认为我接受贵公司这笔生意，简直是疯了。他说：你们的预算太少了——才100万，而且还必须包括旅行支票、消费卡、旅游服务等三方面的广告。他甚至说服我：“只有耶稣才能创造奇迹——用三条面包、两条小鱼来普度众生，但阁下并不是耶稣。”
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所以我只好等，一直到我们公司总裁去度假时，我才偷偷与美国运通签了合约……
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如果我是美国运通的董事长，或是一个事业处的负责人，我会时常反问自己8个问题：
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（1）我是否鼓励下属不断地推陈出新、贡献创意？部门的气氛又是如何？充满创造力、时时知道创新，还是了无生气、官腔十足？李世同（Walter Wriston）最近曾说：“一个官僚机构照样能够革新，只要突破现状不断改进，名利就会接踵而来。”
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创造力和创新，通常在充满欢乐和热情的工作环境下才会发挥极致。相反地，在笼罩着权术斗争的恐怖气氛下，创造力是根本无法生存的。
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（2）我会自问：“大家是否形同手足般地团结合作，还是有如无知的小孩一样明争暗斗？”
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（3）我们是一群无拘无束的企业家，随时准备冒险从事新计划，还是我们根本就非常害怕犯错？西尔斯公司一位玩具采购人员，因为做错决定而使公司赔偿了1000万美元，事情发生时，我问西尔斯的老板：“你准备解雇他吗？”对方答道：“哦！当然不。我只会解雇从来不犯错的人。”
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（4）我们在挽救失败和废物利用方面，是否投注太多的时间和金钱，以致没有足够的心力去开发运用我们的创新发明？
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（5）我们是领导者还是追随者？是竞争对手在模仿我们的做法，还是我们在模仿他们？各位可能记得吉普林（Rudyard Kipling）写的一首有关航运巨子格罗特爵士（Anthony Gloster）的长诗，其中描述格罗特临终时对儿子提及竞争对手的话：
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他们抄袭一切亦步亦趋，
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但却无法抄袭我的心意。
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他们满身大汗边跑边偷，
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但却落后我一年半光阴。
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（6）开发新产品一事，我们够努力吗？和默克公司（Merck）相比，我们的研究发展部门如何呢？默克公司去年投资在研究发展方面的金额是227万美元，等于营业额的8%，而IBM一年就投资了10亿美元。当然，对有些公司而言，用1亿美元并购别家公司比用100万美元开发新产品要来得容易多了。
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（7）在现有的以及潜在的顾客心中，我们到底占何种地位？事实上，只要消费者一直认定我们的产品是最好的，那么我们就能在市场上居于无懈可击的地位……
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（8）日本人正在做什么？既然他们有能力在电子、钢铁和汽车等行业凌驾美国之上，总有一天，他们也会对我们这一行造成很大的威胁，那时候，各位不要觉得意外。日本人有4大优点是我们西方人所欠缺的：
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A.日本人比较关心员工。他们有一句格言：“衡量万物的尺度是人，而非利润。”这种做法似乎相当成功。
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B.日本的律师很少[2]——平均每1万人才有1位律师，而美国每1万人就有20位律师（我无意冒犯今晚在座的21位律师）。
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C.日本人不会强迫聪明又有才干的员工在65岁时退休（这一点特别吸引我）。
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D.日本人一般不会被短期的利润所迷惑。短期利润有什么好？让我告诉诸位短期利润打动华尔街那群驴子的事！10年前，他们评估贵公司的股票是每股40美元，到今天，贵公司的利润已经高达5倍，但他们仍然只估每股43美元。诸位可有办法使公司脱离股票市场恢复自由之身？这可真是一大挑战！
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