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诚然，如果我们饿了、紧张或是睡眠不足，或许没有太强烈的动机要去做事，但我们不妨把这些状态视为规律的例外。既然我们知道大脑在不断寻求奖励，那么，让我们看一看，在设计内容时，有什么样的实用方法可纳入奖励及奖励的价值。人们对奖励是怎么看待的？他们怎样为奖励分配价值？
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我们分配给奖励的价值来自为获得奖励所付出的努力（身体、精神或财务上的），来自风险，来自获得奖励之前的延迟；价值还取决于我们为这些奖励所关联的社会影响。尽管研究提醒我们，饮食、睡眠、性、趣味、娱乐和休闲都是强烈的动机因素，可从业人士马上会问，“我的内容是为工作目的创作的，该怎样把这些动机反映到内容里呢？”有人甚至可能会说，“我在面向企业的大数据演讲里，真的没法提什么性或食物呀。”
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研究人员阿德里安·高斯蒂克（Adrian Gostick）和切斯特·埃尔顿（Chester Elton）调查了来自不同国家的85万人，以了解人们在工作时的动力，专注的员工和混日子的员工有些什么区别。他们的清单里把人分为五大类型（成就者、建设者、照料者、奖励导向者和思想者），动机总共有23种。成就者认为以下方面奖励性强：挑战、精通、主人翁意识、压力和解决问题。建设者认为以下这些因素是奖励：培养他人、友情、目标、服务、社会责任和团队合作。照料者的动机来自共情、家人和趣味。奖励导向者为金钱、声望、认可和自主性感到兴奋。思想者以创造力、兴奋感、影响力、学习和多样性为动机。在为任何信息制造预期的时候，我们都可以考虑使用这份清单（更多细节请访问网站thecultureworks.com）。它之所以有效是因为，不同物品内嵌的动机，对不同类型的人有着不同的驱动力。
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比方说，你发布了一项自动化营销方案，希望延揽营销人才。你可以根据所期待参与者的类型、他们认为什么是奖励来定制预期信息。这一技术能让他们准确地预期奖励。
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针对以学习为动机的思想者：
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“加入这一项目，学习自动化行销四大技巧。”
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针对以认可为动机的奖励导向者：
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“参加这一项目，能成为一流自动化营销人才。”
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针对以挑战为动机的成就者：
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“挑战自我，学习最新的自动化营销技术。”
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商务沟通人士有时会想，“如果我告诉别人接下来的对话、会议或演讲中会发生些什么，这难道不是把它搞砸了吗？”提前接收到丰富的信息，并不会让人失望。这是因为，接下来会发生些什么的证据，能对人的力量感产生影响。举个例子，有一项研究请参与者彼此互动；在互动之前，对话搭档会发送一些信息给他们，从而为搭档是什么样的人制造预期（如，外向、友好、充满活力、爽快等）。部分参与者没有收到这一信息。提前收到这一信息的参与者报告说，自己感觉被赋予了力量。此外，研究还检验了相反的情况：提前发送模煳信息，会导致乏力感。人们感觉需要控制自己的环境，而力量感意味着拥有足够的资源采取行动。
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提前掌握有关他人的信息，是力量的来源。
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为不确定性预留空间
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我们讨论了通过观察奖励相关的激励（动机）功能，帮助他人进行准确预测。这一视角很有帮助，因为它减少了预测失误；一般而言，人们想要感觉到“一切尽在掌握”，如果要他们付出努力去追求的话，他们希望能预测将来的奖励。不过，神经学研究提醒我们，奖励和新颖性存在功能和解剖上的重合部分。大脑预期奖励的区域，跟处理新颖性的是同一区域。新颖性有着内在的奖励特点，面对不确定性，预测失误的幅度会叫人们释放出更多的多巴胺。
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新颖性预期还能激活海马体，这意味着，这些新东西更容易进入长期记忆。例如，一项功能磁共振成像研究向参与者展示了线索，它们能预测图片是新颖还是熟悉，预测准确度为75%。帮助参与者产生新颖图片预期的线索，比跟熟悉图片相关的线索，更能激活大脑的奖励中心。换句话说，对新颖性的预期，就跟对奖励的预期一样，叫人感到舒服。当新颖感觉像是奖励，我们会更有动机去探索包含了新颖刺激的环境。这种探索行为能带来生物学优势，比如动物为了寻找食物探索新地区，商务人士为了创业探索新领域。
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从某种意义上说，我们面对的是一个悖论：一方面，我们想要帮助人们准确预测我们的沟通内容；另一方面，我们又希望提供新颖性，触发更勐烈的多巴胺喷射。音乐作曲家和认知心理学家大卫·休伦（David Huron）对怎样调和这两个角度提出了切实可行的建议。我们把他的观点稍加调整，放到了一般的商业沟通背景下：假设你正根据一系列信息要素创作内容，这些信息要素，可以是推广活动的一部分，一场演讲的片段，一场活动中的若干次演讲。假设你让所有要素都以同样的方式呈现，那么整个序列就是这样的：AAAAA。这能带给你的听众极大的可预测性，因为一旦他们检测出了模式，他们就知道接下来该预期些什么，并肯定自己能够得到（故此释放了多巴胺）。然而，过了一段时间，人们开始感到无聊了。与这种技术相对的做法是ABCDE序列，每一个要素都跟前一个不同。这意味着，大脑必须要等到E点结束了，才能理解接下来会发生些什么，这种缺乏可预测性会让人感到不安。
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更好的办法是从熟悉的要素开始，引入新要素，加上一定的重复，让人们逐渐熟悉，接着再转向另一个新要素。来自巴西圣保罗的音乐家德米克里·科曼（Dmitry Kormann）观察作曲家伊戈尔·斯特拉文斯基（Igor Stravinsky）怎样在自己的经典作品《春之祭》（The Rite of Spring）创造势头。斯特拉文斯基会向前走几步，再退后一步以引入新元素，接着回到某种稍加调整但又熟悉的东西上，接着重新引入较旧的元素。节奏在现有模式和新颖事物之间反复推进。请看下图：一些形状保持不变，引入一些新形状，接着回归经过修改的旧形状。请注意，每当出现新东西，都会伴有一些熟悉元素。
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对你自己的内容进行分析，你的序列是什么样的呢？你的内容是从一个要素直接切入另一个要素，还是先回到中心思想上？不妨将更大块的内容和较小块的熟悉内容穿插交替起来。
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我们可以根据来自品牌名的准确预测和新颖性来学习最优内容序列。品牌名称是一种预期形式，因为我们依靠来自过去的反馈循环来帮助预测未来的体验（我们再次使用该品牌时，我们预料到它的体验会差不多）。巴宝莉（Burberry）有着广为人知的标志性方格图案，它是一个很好的例子，说明怎样忠于自身历史，同时允许出现新设计。例如，你仍然可以买到它的招牌米色风衣，但巴宝莉早已从服装产品线扩展开来，还包括香水和化妆品等。就算你买不起外套，还可以通过数字媒体发送“巴宝莉之吻”，或是在逛门店时听它旗下的新歌手。该品牌不断地将新老元素融合。
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我曾经跟一家技术公司的CEO合作一场演讲，该公司生产会话边界控制器、多服务安全网关和会话路由代理。这些东西绝非火辣性感的主题，但我们宣布，演讲要讲的是市场的混乱，以及该公司怎样把持了应对电信行业新趋势的最佳位置，成功地制造了预期，吸引了关注。此前的高管演讲已经发布过了重要的市场趋势，于是，为了打破人们对业务内容的预测模式，CEO穿插了自己带着儿子参观佐治亚州萨凡纳铁路博物馆的故事。CEO把自己年幼的儿子和老火车的照片并排放在一起，指出自己的公司正处于过渡状态，而置身其间的时候，你并不知道自己所经历的就是历史。每当CEO引入了新信息（如移动性、OTT应用程序、统一通信、云通信、服务多样化等趋势），他就会用个人故事回到相同的主题：为新旧过渡做准备，保持高度相关。这让受众享受到了一场精彩的混搭：内容既可预测，又出人意料。
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用不确定性制造预期的技巧
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在沟通中提供少量不确定性是有效的手法，因为面对意外事件，多巴胺会激增。一般而言，不确定性让我们感到不安，这就是为什么它常被称为“紧张”（tension，或张力）。我们可以容忍一定的紧张，只要（1）我们知道它的程度；（2）事先有人提醒过我们最终结果的重要性；（3）我们可以容忍一定的延迟，直至结果最终实现。让我们来看看与这三点相关的实用技巧。
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1.不确定的程度
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