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如何打动感受大脑
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你让受众产生了怎样的感受？
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在《广告狂人》（Mad Men）的大结局里，主角兼广告大师唐·德雷柏，当代电视剧最打动人心的主要角色之一，去了加利福尼亚海岸的嬉皮公社。在一轮晨疗当中，人们围坐成圈，分享各自的问题，看起来马上就该轮到唐了。然而，另一名参与者，伦纳德，却出人意料地抢先开始讲自己的故事：“我在办公室工作。人们从我面前走过。我知道，他们没有看我，”他哀叹着，“我回到家，看着我的妻子和孩子；可等我坐下来，他们连头也不抬。”他眼睛里含着泪，“我做过一个梦，我被搁在了冰箱架上。有人关上了冰箱门，灯熄灭了，我知道所有人都在外面吃东西呢。他们打开门，你会看到每个人都面带微笑，都很高兴见到你，可兴许他们并没有用正眼看你，也并不在意你。接着，门再次关闭，指示灯熄灭。”
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他的话语蕴含着如此生动的情绪，我们能够想象它们、能够感受它们，无需真正的图片或PowerPoint幻灯片。《广告狂人》的最后一集吸引了330万名观众，经过3天的视频点播回放，这个数字跃升至460万，成为整套剧集里收视率最高的一集。最后一集播出之后，Twitter活动达到了空前峰值，累计50亿次曝光。Facebook上的观众也认为这一集是“这个周日晚最动人的节目”。
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冰箱场景是该剧集诸多引人感触的瞬间之一。好些像这样的场面，贯穿了整部剧的94集，它们进入了日常的闲聊，就连那些没看过这部电视剧的人也会谈起。情绪凝固了记忆。想想你的伴侣，你还记得你们之间的第一个吻吗？现在，把这段记忆，跟你搬到如今住处第一次洗衣服的记忆对比一下。
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除去重复，情绪是记忆相关讨论中最常为人提及的变量。情绪刺激使得大脑负责编码、存储和调用记忆的区域出现神经化学活动。杏仁核调制视觉皮层，确保优先权限分配给事件的感知和关注，帮助编码。在存储阶段，睡眠期间基于情绪的记忆得到首选巩固待遇，跟非情绪唤起项目相比，它们留下的痕迹更为持久。因为基于情绪的记忆可能有别于来自相同背景下的中性记忆，前者更容易检索。
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尤其是在商业环境下，情绪遭到了污名化。它的污名，有可能是来自传统的认识，也即所谓情绪是理性的懦弱表弟，又或者，按照古老的比喻，情绪是理性的奴隶。情绪还可能被视为低等、原始，因为危险又不可靠，是需要加以抑制的东西。但若从难忘内容的角度来说，事情远非如此。
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感官知觉是根据认知特性（如柔软、美味、有力）和情绪特性（愉悦、不快、兴奋、平静）来编码的。对体验的这种双编码，能帮助我们理解为什么有些项目容易遭到忘记：它们或许只经过一次编码，没有情绪标记。鉴于我们接触到的刺激那么多，人不断地要判断该把注意力放到哪些事情上。存储起来的情绪标记能帮助我们进行区分，这样，等我们再碰到类似刺激时，我们就不必再思考该怎样采取反应——我们已经知道怎么做了。一如眼睛感知光线，耳朵听到声音，我们的情绪系统负责感知刺激的情绪意义。
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我们该怎样在信息里纳入情绪呢？尤其是，内容枯燥、复杂、技术性强，受众又越来越吹毛求疵？这里有一些指导方针。
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明确每一种情绪的意义，以及你要使用哪一种情绪
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让我们想一想这个定义：情绪是我们在获得奖励、回避惩罚时所感受的状态。我们观察身边各种刺激的时候，会预测接下来将发生些什么，并借此来评估、解码刺激价值。例如，我们看到食品（奖励），如果我们能得到它，会感觉欢欣。又或者，我们看到食物，我们想要却求而不得，于是我们感到沮丧。朝着奖励前进，我们会产生积极的情绪；远离奖励，我们会产生消极的情绪。避开了惩罚，我们会产生积极的情绪；受到了惩罚，我们会产生消极的情绪。故此，我们所创作的内容性质是否跟得到奖励或回避惩罚挂钩，就是它能否引发情绪反应的症结所在。
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认知心理学家埃德蒙·劳斯（Edmund Rolls）确认并研究了涵盖四重维度的情绪：
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（1）朝向奖励时我们会感到：快乐、开心、兴高采烈、狂喜、爱、性兴奋、信任、共情、美丽。
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（2）偏离奖励时我们会感到：沮丧、愤怒、怀疑、悲伤、生气、愤怒。
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（3）偏离惩罚时我们会感到：释然、解放。
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（4）朝向惩罚时我们会感到：恐惧、厌恶、反感、害怕、恐怖、不公平、不平等、不确定、社会排斥。
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说到情绪及其对记忆的影响，我们还可以对以下两点进行区分：（1）我们创作素材的情绪内容；（2）人们接收这些素材时的情绪状态。研究结果证实，情绪激活两套网络：“执行控制”网络（包括背外侧前额叶和顶叶区域）和情绪“显著”网络（包括前岛叶皮层、前扣带回皮层、杏仁核和下丘脑）。我们展现情绪内容（比如表现某人受到伤害）的时候，受众或许可以领会。但如果我们激发的情绪状态不够强烈，他们或许只是意识到了相应情绪的存在，却对它的感受不深刻，或是不为所动。
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回顾你自己的内容，问问看：这四个维度的情绪，有哪一种你可以提出来，同时不让受众产生怀疑或冷嘲？
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一般而言，如果存在互惠义务、该义务却遭到违背（如员工与组织之间）的时候，人们会产生冷嘲态度。通常，在商业背景下，我们会在如下情况下冷嘲热讽：
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●组织创造的预期结果分配不公（如高管薪酬极高，员工加薪却很低）；
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●技术差的人却得到了晋升；
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●出现了苛刻的裁员；
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●期望高得不切实际；
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