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如何打动感受大脑
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你让受众产生了怎样的感受?
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在《广告狂人》(Mad Men)的大结局里,主角兼广告大师唐·德雷柏,当代电视剧最打动人心的主要角色之一,去了加利福尼亚海岸的嬉皮公社。在一轮晨疗当中,人们围坐成圈,分享各自的问题,看起来马上就该轮到唐了。然而,另一名参与者,伦纳德,却出人意料地抢先开始讲自己的故事:“我在办公室工作。人们从我面前走过。我知道,他们没有看我,”他哀叹着,“我回到家,看着我的妻子和孩子;可等我坐下来,他们连头也不抬。”他眼睛里含着泪,“我做过一个梦,我被搁在了冰箱架上。有人关上了冰箱门,灯熄灭了,我知道所有人都在外面吃东西呢。他们打开门,你会看到每个人都面带微笑,都很高兴见到你,可兴许他们并没有用正眼看你,也并不在意你。接着,门再次关闭,指示灯熄灭。”
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他的话语蕴含着如此生动的情绪,我们能够想象它们、能够感受它们,无需真正的图片或PowerPoint幻灯片。《广告狂人》的最后一集吸引了330万名观众,经过3天的视频点播回放,这个数字跃升至460万,成为整套剧集里收视率最高的一集。最后一集播出之后,Twitter活动达到了空前峰值,累计50亿次曝光。Facebook上的观众也认为这一集是“这个周日晚最动人的节目”。
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冰箱场景是该剧集诸多引人感触的瞬间之一。好些像这样的场面,贯穿了整部剧的94集,它们进入了日常的闲聊,就连那些没看过这部电视剧的人也会谈起。情绪凝固了记忆。想想你的伴侣,你还记得你们之间的第一个吻吗?现在,把这段记忆,跟你搬到如今住处第一次洗衣服的记忆对比一下。
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除去重复,情绪是记忆相关讨论中最常为人提及的变量。情绪刺激使得大脑负责编码、存储和调用记忆的区域出现神经化学活动。杏仁核调制视觉皮层,确保优先权限分配给事件的感知和关注,帮助编码。在存储阶段,睡眠期间基于情绪的记忆得到首选巩固待遇,跟非情绪唤起项目相比,它们留下的痕迹更为持久。因为基于情绪的记忆可能有别于来自相同背景下的中性记忆,前者更容易检索。
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尤其是在商业环境下,情绪遭到了污名化。它的污名,有可能是来自传统的认识,也即所谓情绪是理性的懦弱表弟,又或者,按照古老的比喻,情绪是理性的奴隶。情绪还可能被视为低等、原始,因为危险又不可靠,是需要加以抑制的东西。但若从难忘内容的角度来说,事情远非如此。
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感官知觉是根据认知特性(如柔软、美味、有力)和情绪特性(愉悦、不快、兴奋、平静)来编码的。对体验的这种双编码,能帮助我们理解为什么有些项目容易遭到忘记:它们或许只经过一次编码,没有情绪标记。鉴于我们接触到的刺激那么多,人不断地要判断该把注意力放到哪些事情上。存储起来的情绪标记能帮助我们进行区分,这样,等我们再碰到类似刺激时,我们就不必再思考该怎样采取反应——我们已经知道怎么做了。一如眼睛感知光线,耳朵听到声音,我们的情绪系统负责感知刺激的情绪意义。
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我们该怎样在信息里纳入情绪呢?尤其是,内容枯燥、复杂、技术性强,受众又越来越吹毛求疵?这里有一些指导方针。
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明确每一种情绪的意义,以及你要使用哪一种情绪
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让我们想一想这个定义:情绪是我们在获得奖励、回避惩罚时所感受的状态。我们观察身边各种刺激的时候,会预测接下来将发生些什么,并借此来评估、解码刺激价值。例如,我们看到食品(奖励),如果我们能得到它,会感觉欢欣。又或者,我们看到食物,我们想要却求而不得,于是我们感到沮丧。朝着奖励前进,我们会产生积极的情绪;远离奖励,我们会产生消极的情绪。避开了惩罚,我们会产生积极的情绪;受到了惩罚,我们会产生消极的情绪。故此,我们所创作的内容性质是否跟得到奖励或回避惩罚挂钩,就是它能否引发情绪反应的症结所在。
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认知心理学家埃德蒙·劳斯(Edmund Rolls)确认并研究了涵盖四重维度的情绪:
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(1)朝向奖励时我们会感到:快乐、开心、兴高采烈、狂喜、爱、性兴奋、信任、共情、美丽。
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(2)偏离奖励时我们会感到:沮丧、愤怒、怀疑、悲伤、生气、愤怒。
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(3)偏离惩罚时我们会感到:释然、解放。
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(4)朝向惩罚时我们会感到:恐惧、厌恶、反感、害怕、恐怖、不公平、不平等、不确定、社会排斥。
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说到情绪及其对记忆的影响,我们还可以对以下两点进行区分:(1)我们创作素材的情绪内容;(2)人们接收这些素材时的情绪状态。研究结果证实,情绪激活两套网络:“执行控制”网络(包括背外侧前额叶和顶叶区域)和情绪“显著”网络(包括前岛叶皮层、前扣带回皮层、杏仁核和下丘脑)。我们展现情绪内容(比如表现某人受到伤害)的时候,受众或许可以领会。但如果我们激发的情绪状态不够强烈,他们或许只是意识到了相应情绪的存在,却对它的感受不深刻,或是不为所动。
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回顾你自己的内容,问问看:这四个维度的情绪,有哪一种你可以提出来,同时不让受众产生怀疑或冷嘲?
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一般而言,如果存在互惠义务、该义务却遭到违背(如员工与组织之间)的时候,人们会产生冷嘲态度。通常,在商业背景下,我们会在如下情况下冷嘲热讽:
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●组织创造的预期结果分配不公(如高管薪酬极高,员工加薪却很低);
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●技术差的人却得到了晋升;
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●出现了苛刻的裁员;
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●期望高得不切实际;
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