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我们向人们沟通新信息的时候，其实就是请他们的大脑在保留原有信息的同时，整合新的信息。这可不是随时都容易做到的。这个问题叫作“稳定性-可塑性困境”。今天，研究人员愈发严肃地对待这个问题：学习新东西，会不会渐渐地削弱对旧东西的记忆？如果人们只学了一次，答案将十分肯定：“会。”这就是在判断我们想要他人记住什么、基于什么采取行动的时候，第一步必须是：把我们的内容跟他们本就知道、已经长期锻炼过的东西挂钩，这样记忆才能长久。
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我们怎么知道大脑是根据习惯还是目标做决定？
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要检验选择是以习惯为导向还是以目标为导向，方法是观察生物是否会根据新信息改变行为。为说明这一点，科学工作者分别对人类和动物做了研究。比方说，他们训练饥饿的大鼠按压杠杆，获得特定类型的食物。过上一段时间，将食物“贬值”，也就是说，要么大鼠想吃多少食物就能得到多少食物，要么给食物注射药物，让它变得无法调动食欲。接着再向大鼠提供按压杠杆获取食物的机会。它们会根据以往的满足感来采取行为，还是根据最终结果来采取行为呢？
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区分是习惯还是目标导向行为的关键因素是，生物所得的曝光量或训练量。在食物贬值之前，如果大鼠只完成过5轮（每轮半小时）压下杠杆获得食物训练，那么，等到食物贬值之后，它们不再按压杠杆。可要是大鼠完成了20轮压杠杆训练，就会出于习惯继续行动。这就是为什么诸如开车上班等高度熟练的行为会变成自动行为，哪怕明知有害也不管不顾，比方说无视施工标志，仍然选择惯常的上班路线。
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最近，科学家在人类身上重复了贬值实验，看看什么东西能让人类根据习惯或目标采取行动。32名不节食的健康参与者接受训练，把不同的行为（按下按钮）跟获得薯片或巧克力豆创建关联。一组受试者接受的训练量是另一组人的6倍，之后，食物贬值（也就是说，参与者可以随心所欲地吃薯片或巧克力豆）。后来，等研究人员再次要他们按下按钮来领取奖励，接受了更多训练的那一组参与者会根据习惯继续采取行动（尽管奖励已经贬值）。
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思考你自己的内容，提出以下问题：受众执行你希望他们改变的任务有多长时间了？如果他们并没有做太久，那就展示以目标为导向的信息（如“减少上Facebook的时间，让工作更富成效”）。如果他们已经做了很长一段时间，就把你想要看到的转变跟现有习惯绑定在一起（如“每当看到Facebook弹出通知，都要在打开它之前干一会儿工作”）。
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如果你的内容旨在说服人们改变现有习惯，一定要记住：习惯的形成，靠的是“做”，而不是“不做”。从正面的角度为你的信息搭建框架。想想看，要是耐克的著名广告口号“想做就做”，变成了“切莫拖延”，会有什么效果呢？
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大脑怎样知道该重视些什么？
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为了确保生物适应性，大脑在演变的过程中学会了关注内部或外部线索，迅速判断其预估价值，计算最优选项以获得奖励，进而采取行动。知道了这一点，我们就可以列出做任何决定都必然会包括的步骤了：
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（1）确认感官刺激：这是什么？
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（2）选择能实现奖励最大化的行为：它值多少？
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（3）根据打算采取行动。
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（4）评估结果：你准确地预测到了结果吗？
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请注意，做出选择的第一步是关注刺激。这意味着，为了促使他人根据打算采取行动，我们必须把人们的注意力吸引到我们认为重要的事情上。比方说，我浏览着一本杂志，情不自禁地读了有关德米特里·莫罗佐夫（Dimitry Morozov）文身的故事。莫罗佐夫是来自莫斯科的艺术家，也是个自学成材的工程师，他在自己的左前臂上纹了一道8×3英寸的条形码。如果用合适的工具扫描，他能得到……音乐。莫罗佐夫在Photoshop软件里设计了条形码，又用两个黑线传感器、一台步进马达和一台任天堂遥控器拼装出了扫描仪。马达指引传感器顺着文身前进，每根条纹的长度决定了声音的持续时间。如果他挪动胳膊，Wii的加速计就会检测到变化，改变音调。跟杂志里的其他文章相比，这个故事里包含了足够的熟悉度和新刺激，促使我决定看下去、投入其中。
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一旦我们吸引了人们的注意力，他们就会选择行动实现奖励最大化，这一奖励取决于人们为其赋予了多大的价值。磁共振成像研究证实，大脑整合感官和奖励信息以做出选择，它根据一套净值来权衡收益和成本。神经经济学家约瑟夫·卡贝尔（Joseph Kable）和保罗·格利姆彻（Paul Glimcher）称这一抽象的价值指标为“选择的共同货币”。
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我们通过经验和巩固来了解价值。每当我们了解到自己行为的主观价值，大脑就编码进一个“教学”信号。每当我们采取同样的行为，体验到结果，我们就借助原有的价值和奖励预测误差（它代表体验到的结果和预期中的结果之差异）来更新估值。
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到了选择的时候，我们检索存储价值，再把预期回报的幅度及获得奖励的概率考虑进去。有一个神经经济学家经常使用的短语，叫“预期效用”，它指的是预期结果的期待值，一般是通过过去的体验了解并记住的。如果你喜欢去网站TED.com，整体上也能从中得到良好的信息，那么，你将期待，如果你今天上该网站，也能再次得到良好信息作为奖励。
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面对选择，我们往往会记住跟结果相关的整体愉悦或不满。结果的刺激属性，是我们体验效用的一部分，依赖于当时的状态。例如，我们对食物的记忆，会因为我们是饿还是饱而有所不同。故此，如果我们对未来有着明确的目标，就会把来自过去的结果价值知识结合起来，计算决策效用。
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我们普遍预期未来的回报跟从前记忆中的一样好。可对从前没有经历过的事情，我们又如何做决定呢？我们仍然可以计算它未来的价值：估计它跟我们记得的某件事相似性有多大，借助从观察他人、推论或者他人指导中所得来的知识。
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光是简单地将价值编码并存储起来还不够。我们还需要根据选择采取行动。一旦大脑注意到价值高的事情，便会从一组选项中做出选择，将它传递给运动系统加以执行。
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做出选择之后，我们会评估结果。这个过程更依赖于高级认知过程，并独立于最初的刺激。例如，如果有人用“贵”或“健康”来评估食物或饮料，你对自己的体验会做出不同的评估——这就类似：闻到同一种味道，你心里以为那是臭脚丫子还是高级切达奶酪，会让你做出不同的评价；又或者，你看着同一幅照片，但以为它是博物馆藏品还是计算机程序生成的大路货，会让你做出不同的评价。这就是说，就算是在受众接触到了特定的沟通体验之后，你仍有可能影响他们的价值记忆。用“很值得”“很有帮助”或者“很切题”等词汇来描述你跟他们的互动，能帮助你巩固进行下一轮互动所需的价值编码。
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我们怎样了解人们看重的是什么？
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既然奖励推动决策，那么，当我们创作内容的时候，最大的挑战之一就是要弄清楚受众认为什么是奖励。由于人们重视的东西有所不同，清楚地说明奖励极具挑战性。汇丰银行的一则广告对此做了很好的揭示。广告从背面展示了三个人的光头，分别贴着“风格”“战士”和“幸存者”。主题句提醒我们：“只有理解人们看重什么，我们才能更好地满足他们的需求。”
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人们看重的到底是什么呢？
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这个问题之所以重要，是因为有太多企业跟客户谈了又谈，却不关心客户到底看重什么。2014年，麦肯锡对1408家公司做了调查，发现企业高管相信，客户最欣赏的品牌“在产品或服务中提升并实践可持续发展”“具有全球影响力”“是创新推动力”，或是“倡导多元化，讲究机会均等”。可等麦肯锡询问客户真正在乎什么，公司视为重要的因素在客户眼里却没有统计上的意义。相反，客户真正想要的是品牌“跟客户进行诚实与公开的对话”“在供应链上对行为负责”“有着高度的专业知识”“跟我的价值观和信念相一致”。可以想见，如果你看重的是专业知识，却听到了一场宣讲产品可持续的推广会，一定会感到十分无聊。
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