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第二个信念是：挑衅是有价值的。这种价值与那些不可违反的商业惯例所传递出的价值完全不同。本书接下来的部分尤其能体现出这种信念。在这一部分，我针对当前企业所面临的差异化挑战，提出几点自己的想法。我要说明的是，这些想法与刊登在商业刊物最后的那些带有指南性质的、可以“带走”的内容完全不一样。它们只是我个人经过反复思考的一些想法和一些比较随意的观察结果，也就是我的那2%，而且还是带有实验性质的2%。但我还是把它们写了出来，因为就像我的那位导师一样，我受到了这种见解的感召：有时候，把谈话内容引到一些我们可能注意不到的，但却很酷的事物上，可能就是对这次谈话做出的最大贡献。
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在商界，差异化意味着一切，我们都懂得这个道理。在商学院，我们一直在强调差异化的重要性；而企业的管理层也是围绕着“差异化”这个概念制订相关商业策略的。
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但是，我们都忘了什么是差异。我在这里用的是“我们”，因为我和其他人一样也犯了这个错误。我们都是这样，所有接触当今商业运作方式的人们都是这样，这其中也包括企业的管理者和专业学者。我们思考差异化的方式是错误的，肯定是这样。要不然，我们为何会在口头上称赞差异化的同时，却一直生产一些不是因为差异化，而是因为一致化而闻名的品牌呢？
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这种理论与现实脱节的现象确实让人感到困惑。上周我和一个朋友聊天，她随口提到最近她住在一家类似凯悦的酒店里发生的事情。我忍不住打断她，问道：“类似凯悦？这是什么意思？不是凯悦酒店吗？”
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她耸耸肩回答说：“啊，我记不起来是哪家酒店了，就是那种很像凯悦的酒店。”
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我没有追问下去，因为我很清楚她的意思。我们都住在“类似凯悦”的酒店里，开着“类似本田”的汽车，使用着各种品牌的仿制品。时时刻刻都是如此，你我都是一样。所以，当和朋友、兄弟姐妹或者爱人随意地聊起这些品牌时，我们就会像我的这位朋友一样，很容易就会使用一些模糊的语言。
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但是，当我们进入商业角色的一刹那，就会重新拾起那些关于差异化的正式语言，似乎我们根本没有意识到理论与现实的脱节，也没有意识到，我们对自己品牌的讨论与人们的真实体验是完全不同的。难怪消费者说我们不懂差异化。我们告诉他们，我们的品牌与其他品牌不同，但其实我们和消费者都知道，品牌之间并没有什么不同。我们都是漂移着的大陆板块的一部分，你我都是……
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我认为造成这种现象的一个原因就是，我们陷入了一种具有自我破坏性质的恶性竞争循环。或者说得严重一些，我们的竞争力正在毁灭我们。
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我与企业的管理人员面谈时，他们做的第一件事情就是拿给我一些竞争力分析材料，例如竞争定位图、竞争标杆管理方面的数据等，以便让我更好地了解企业的战略构想。不可否认，这些材料确实给我留下了深刻的印象。但是，对企业管理人员使用这些材料的情况观察了这么多年后，我发现自己居然产生了一种违反常理的想法：我们对竞争对手的了解可能过度了。
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根据我的观察，掌握大量竞争力信息至少在两个方面影响着我们。第一，这些信息带来了一种竞争近视症。在这种症状的影响下，我们对竞争对手投注了过多的精力。对手所有商业策略的细节、所有与竞争有关的琐事，都逃不过我们的视线。于是，我们注意到，竞争对手A向市场推出了一系列新的产品功能，或者竞争对手B调高了产品价格。保持竞争警觉性的立意本是好的，但这样做会让企业无法集中注意力，就像强迫症会让患者无法集中注意力一样。
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这种竞争近视症带来了第二个相关的问题：它所带来的动力促使企业对竞争对手的效仿（情况好的话，是战胜）变成了一种自然的反射行为。我在前面的章节中讨论过这个问题：竞争标准的存在最有可能促使有组织的一致性出现。如果某个人给我们一幅图、一个表格或一个数据表，告诉我们在哪些领域里已经落后于竞争对手，我们肯定会抑制不住奋起直追的冲动。
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所有这一切的结果就是，一种几乎毫无意义的竞争群聚出现了。所有酒店都允许顾客免费收看无线电视节目，却都奇怪地保留着一种很过时的做法：顾客用固定电话拨打市内电话时，需要缴纳费用。另外，浴室里的肥皂是免费的，但吧台里的饮料却都是收费的。我并不是说这样做不对，我只是想说，“这种”经营方式很奇怪。酒店之间的竞争性差异太小了，就连细节上的差异都是如此。
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托斯丹·凡勃伦（Thorstein Veblen）是一位跨世纪的经济学家。他为世人留下来的文化遗产包括他提出的“炫耀性消费”（conspicuous consumption）这个概念。在其知名著作《有闲阶级论》（The Theory of the Leisure Class）中，他提出，现代消费已经变成一种毫无意义的行为。在消费时，所有人只在乎一件事情，那就是与他人攀比，看谁更阔气。消费者完全忘记了消费的意义究竟是什么。
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最近我在想，如果凡勃伦还在世，他很可能会发现一种必然存在的、可以称为“炫耀性竞争”的现象。如果我们花费大量时间比较自己的品牌和竞争对手的品牌，就很容易患上竞争性适应症（competitive treadmill），也很容易花很多时间与别人攀比。在这个过程中，我们很容易忘记竞争的真正意义：扩大并长久保持与竞争对手的差别。
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现在，我要澄清一点，我并不是在提倡大家忽视竞争。但是，我确实认为，我们的确应该开始按照消费者的眼光重新审视自己了，这一点非常重要。现在消费者面对某个产品类别中的产品品牌时，很多时候看到的都是一团竞争迷雾。
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我们的目标不是陷入这团迷雾中，而是要从这团迷雾中走出来，这才是差异化的真正意义所在。
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要坚持做到差异化，最让人感到畏惧的一点就是创新。这种创新可不是那种仅靠工程师就能完成的技术创新，而是必须依靠我们自己才能做到的概念性创新。
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不过，这样又会出现另外一个问题。对于那些我们很自然就能做到的概念性创新，我们的竞争对手也能很自然地做到。也就是说，即使在“创新”这个领域，也会出现竞争群聚现象。这就好像是我们都采用了同样的创新框架，而这种框架又在很大程度上依赖于我所提到的“升级”概念。因此，如果我们想从竞争对手那儿拉过来一部分顾客，就要通过“加法升级”强化我们的价值定位；如果我们想提高市场占有率，就要通过“乘法升级”扩大产品线。即使这种创新既容易预测又容易模仿，那也无所谓。
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同时，我们也忘记了，其实创新还可以通过其他方法实现。而要想逃离竞争群体，这些方法是非常有效的。比如说，可以通过“减法”进行创新。谷歌、宜家，还有其他一些逆向定位的品牌都是这样做的。这些品牌在面对产品类别过度膨胀的价值定位时，能够摈除其中多余的因素，制造出差异。在产品过度扩增的社会里会出现这种反逻辑现象：减少一些服务和功能后，反而会创造出价值，但前提是，这种减少一定是经过深思熟虑的。这就是逆向战略品牌教给我们的道理。
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创新也可以通过分化过程实现。Mini Cooper、勃肯，还有其他一些敌意品牌就是这么做的。这些品牌能够从分化亚文化的过程中发掘出效益。我们通常会认为，极端化是一种消极文化力量。但事实上，如果文化的一致性太强，也会有很大的危险，这种危险会以文化疾病的方式表现出来。所以，如果某个品牌明确地宣称它不惧怕极端化，那么它就能从社会中获得大量、集中的金钱回报。这是敌意品牌教给我们的道理。
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创新甚至还可以通过变形过程实现。在数学里，如果你把一个方程式变形，那只是改变了其表现形式，新的方程式计算出来的结果和原来的方程式结果还是一样的，你只是用不同的方法求解而已。方程式变形本身并不深奥，但要想使方程易于求解，这一步是至关重要的。同样，当一个企业把“机器人”变形为“宠物”，或者把“尿不湿”变形为“内裤”时，效果是一样的。产品表现形式的改变并没有影响到隐藏在这种形式下的产品本质，反而能使产品更易于消费。这是跨越行业的品牌教给我们的道理。
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我们从以上所有例子中可以看到，差异化最初不过就是一个创意。有了这个创意，人们才可能依靠一种全新的方式做事。一切都是从创新开始的，而创新则可以通过很多方式实现。
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