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你会发现，传统工业时代的超级产品，所有创新是“以公司为中心”，成功要素是技术创新、工厂以及渠道，用户不是不重要，而是在整个价值链里处于非核心位置。
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互联网时代的超级产品，所有创新是“以用户为中心”，成功要素不再是工厂、渠道等，而是杀手级硬件体验、杀手级软件体验，甚至让用户成为粉丝。
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我推崇的一位管理大师普拉哈拉德（C. K. Prahalad）在《消费者王朝：与顾客共创价值》（The Future of Competition：Co-Creating Unique Value with Customers）中向那些根深蒂固的传统工业时代的偏见发起猛烈进攻。“以公司为中心”型的创新方式已经消亡。相反，消费者正凭借独一无二的个人经历在创造价值的过程中发挥着越来越大的作用。这种“偏见”的结果是，管理者更关注价值链——产品与服务通过企业控制的各个作业环节的过程。这种价值链系统主要代表着产品与服务成本的线性增加，有关制造什么、从供应商那里采购什么、在哪里组装产品等。
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但在普拉哈拉德看来，一股革命性的力量正在形成，未来的竞争依赖于完全不同的、新的价值创造方法——基于个体为中心，由消费者与企业共同创造价值。普拉哈拉德明确表示：“为了更好地认识未来，我们有必要忘掉过去。”
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福特T型车是传统工业时代当之无愧的爆品之父，苹果iPhone则是互联网时代的爆品教父。
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什么是爆品？爆品就是引爆市场的口碑产品，甚至只是一款单品。一款产品一年时间能够卖出10亿美元就是爆品，10亿是爆品的一个基准线。当然，也有超级爆品，一款产品一年时间能够卖出100亿美元、1000亿美元。
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传统工业时代的爆品是很少的，但是在互联网时代必须拼爆品。我所说的爆品必须具备三个关键因素。
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第一，一个极致的单品。传统工业时代是很难相信单一产品能够产生规模效应的，但是在互联网时代一定要相信，把一款产品、一个卖点做到极致，就能打爆市场。比如，Snapchat就是把一个点——“阅后即焚”做到了极致，甚至广告也是“阅后即焚”。它的估值竟然做到了190亿美元。
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第二，杀手级应用。传统工业时代强调的是杀手级价格，互联网时代强调的则是杀手级应用，即要找到用户的应用点，而不是聚焦于功能点。举个例子。四川成都有很多做辣椒酱的品牌，大多都是在强调产品功能——原料多好、多辣。但有一个叫“饭扫光”的辣椒酱，直击用户的应用体验，就是让你吃饭一扫而光，这就是应用驱动。
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第三，爆炸级的口碑效应。传统行业的产品是渠道、广告猛推型，不好复制。互联网时代的产品则必须依靠用户的社交口碑效应，这很容易引发链式反应，几个礼拜就能引爆。移动互联网时代与传统工业化时代以及PC互联网时代不同，从厂家向陌生人的1到N的推销，变成了熟人、朋友之间的N到N的推荐，引爆指数也会以几何级数倍增。取胜的关键是能否产生爆炸级的口碑效应。
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这种爆品战略完全是可以复制的，甚至做爆品也是互联网创业、创新的必修课。如果你的产品不够爆，就会有其他爆品来颠覆你。
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爆品战略：39个超级爆品案例的故事、逻辑与方法 [:1703839955]
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三种爆品路径
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罗马不是一天建成的，爆品也不是一天就能爆的。打造爆品，由易到难，有三种实现路径。
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路径1：爆品功能。一个功能可以打爆市场。
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路径2：爆品产品。把一个功能升级为产品，就是一个整体的解决方案。
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路径3：爆品平台。升级为平台，平台就是种啥活啥，可以接入很多产品，引爆很多产品。
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举一个例子：微信红包。微信红包是一款爆品，也是一款七星级产品。什么叫“七星级产品”？这也是腾讯内部的说法。五星级产品已经很牛了，可以称之为超级爆品了，七星级产品就是超级的超级爆品。
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我们看看微信红包的爆品成长史。微信红包的诞生，首先源于腾讯内部员工的一个强痛点：过节发红包。腾讯公司的总部在深圳，马化腾是潮州人。潮州人有过年开工发红包的传统，这个传统从1998年一直到现在。马化腾每次发红包，基本上都会上新闻头条，从腾讯大厦39层一直排到深南大道上，有上万人。
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腾讯公司程序员很多，腾讯专门做支付的财付通还做了一个电子红包的功能。2013年11月，微信的一个小团队在做产品头脑风暴时，有人说：“能不能把公司内部发红包的传统做成一个应用，增加微信支付的用户数？”
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如何变成爆品级功能呢？
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第一阶段：爆品功能。一个转折点发生在2014年1月。微信中有一项随机掷骰子的功能，在微信群中，多个好友一起掷骰子是一种简单又刺激的游戏。一位产品经理提议，把骰子换成红包。
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这就是微信红包的产品核心——抢红包。最关键就是一个“抢”字，而且能炸出微信群里潜水的用户。
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2014年春节，在农历除夕到正月初八这9天时间里，800多万人共领取了4000万个红包，遍布全国34个省级行政单位，平均每个红包10元钱。
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