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◎ 传统企业寻找爆品武器最大的关键是用户，引爆用户的能量。
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案例：e袋洗张荣耀对自己心口动刀，提出“99元1袋”的颠覆性计费方式。
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◎ 性价比是最直接的价值锚，也是一记绝杀。
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案例：酒仙网郝鸿峰直到爆品“三人炫”的诞生，才真的体会到爆品的厉害。
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◎ 面对互联网，很多大佬是自己想清楚了，下面人还不清楚。
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案例：华为任正非让宝马追上特斯拉，关键一招就是“放空式学习”，敢于打破自己既得的瓶瓶罐罐。
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爆品战略：39个超级爆品案例的故事、逻辑与方法 爆品的三大陷阱
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不锋利
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在做爆品的路上，也有很多陷阱。第一个陷阱就是痛点不够锋利。
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先看一个失败案例：快书包之败。快书包是我印象挺深的一个产品，一小时快送图书，送书时的包装袋是一个印花布。这家2010年成立的公司，四五年之后，在电商江湖中基本被吞噬。
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快书包创始人徐智明自己反思：必须有特别锋利、清晰的定位，才能够戳到用户痛点。
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光找痛点还远不够，必须找到最锋利的一级痛点，就是用户最痛的需求点。“一小时快送”是个痛点，但不是一级痛点。特别是在图书市场上，“一小时快送”不是一级痛点。品类全和打折多才是一级痛点，所以，它很容易被京东、当当秒杀。
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锋利，就是把单点做到极致。大刀阔斧做减法，甚至只做一个点，但是要把这个点做到可以挑战京东、天猫。
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痛点够不够锋利，是拷问产品的第一个难题。不仅拷问创业者，也拷问企业家大佬。
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举个例子，首富王健林的互联网转型之败。王健林是一个转型强人，他有一句话特别赞：转型就不怕打破瓶瓶罐罐。万达的发展史，可以说是王健林的转型史，先是逃离住宅地产，后来做商业地产，再做旅游地产，现在又要去地产化，做电商。
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在传统产业上，王健林的转型动作和找痛点非常锋利。比如，2000年，王健林决定从住宅地产转型商业地产，收租就可以有稳定的现金流。但所有的万达高管都反对，投赞同票的只剩他一人。那时，没有人知道商业地产是什么样，未来的不确定性让人不敢面对。但是王健林没有退缩。2006年，王健林转型做电影院和百货。2009年，王健林又开始转型做旅游地产。
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王健林还是个很霸道的产品经理。万达所有的创新都是他一手推动的，他也是个好的产品经理。做商业地产，万达磨了5年才找到城市综合体这种中国特色的模式，在这个过程中经历了很多考验和坎坷。王健林亲自带队到美国学习，而且他本人也成了商业地产的专家。据说，万达的几乎每一张图纸他都看过，每个周六他都会到万达设计院看一整天的图纸，提出很多意见。
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像很多大佬一样，王健林下一个转型的方向是互联网。他在内部要求：副总裁以上必须拥抱互联网思维。
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转型曾是万达的核心竞争力，但现在却成了一个大坑。万达商业地产的成功，是因为强控制、强执行的管理模式和文化；而今互联网、文化产业是万达转型的方向，这些创意类行业，强控制只能适得其反。
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万达的互联网转型产品基本上没有什么声响，万达电商高管已经如走马灯般更换了好几批。
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一个最根本的原因，就是在找痛点上不锋利。这种不锋利，首先缘于创始人的不锋利。
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