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事实上，实心的概念对芬达的最终技术（跟反馈控制的关系非常密切）有至关重要的影响。猛然间，电吉他成了实心体，可以造得更小、更薄，也可以设计成充满未来感的东西了。芬达没有浪费机会。1951年，芬达设计出了第一把实心电吉他“Broadcaster”，后来升级成了极具传奇色彩的“Telecaster”，开创了声音的未来。1954年推出的“Stratocaster”更是把电吉他的样子凝固在了我们脑海里。这就是未来的声音，它的设计看起来也像未来的声音。“Stratocaster”摆脱了形式与功能的陈旧观念，并以清晰的声音向所有看到它的人宣告，“我与众不同——内外皆然。”
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想要更微妙的故事？日产汽车公司的“特热”（Xterra[4]），也是我们最中意的一个案例。这款车于2000年推出，本意是为了打动“爱好户外生活的冒险消费者”，至少也是喜欢觉得自己是这种人的消费者。广告不错，但很难说出这个汽车广告跟福特的“探险家”（Explorer）的有什么不同。但“特热”把营销融入到了自己身体里，有大号轮胎、大号挡泥板和行李架，外表上就对喜欢户外生活的消费者极具吸引力。在后举升门上顶着十分显眼的“驼峰”。日产公司说，这驼峰“是专门装急救箱的地方”。
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是啊，我们已经采取了很多谨慎措施，车上也带着好几口急救箱，但我们从来没有在车身上敲出一个空间来专门装它。从来没有。鼓出来的驼峰让你情不自禁地去打听它为什么会在那儿，而你得到的答案——装急救箱的。这恰好能让所有人相信，这款越野车真的是为日产所说的目的而设计的。驼峰帮助人们克服了购买“特热”的障碍。当用户开着它的时候，驼峰向周围所有人展示了车主是个什么样的人。驼峰让“特热”空前地放大了车主的户外性格。这款车推出9年以后，销售势头仍然很强劲。它一直顶着驼峰，如果要是把驼峰拿掉，结果会怎么样呢？想来一定挺有趣。
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有种果汁盒也是把产品的内在表现到外面来的好例子。我们不知道香蕉汁在日本流不流行，但感觉这是个新点子。如果你试过给香蕉榨汁，一定知道为什么。做香蕉糊糊，容易；但是榨香蕉汁，恐怕没人能榨出来。
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要把了不起的想法融到产品上，而不是包装上。包装能扔掉，而产品不会。
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香蕉汁的香蕉盒
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深泽直人（Naoto Fukasawa）接手给这种新概念果汁设计包装后，他的本能是闪到一边，叫故事展现出来。他的设计理念足足能写出一本书来，而且他真的写了。书名就叫《深泽直人》，所有对工业设计有兴趣的人都该读一读。他的基本理念是，好的设计如空气般无形——无声胜有声。
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这种哲学理念跟香蕉汁盒子碰到一起发生的故事，很值得我们注意。要是你还没见过这种盒子，去网上找找吧。盒子变成了一个方形的香蕉。没有名字。没有标识。盒子身上没印着“香蕉汁”的字眼。就是一个看起来像香蕉的盒子。别的东西全都不需要。果汁盒子表达了“果汁”的意思，香蕉形状表达了“香蕉”的意思。只要看到它，你就明白了。要是你看到了它，你又喜欢香蕉，也喜欢别人知道你爱香蕉，你肯定会买它。
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自营销Tips
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让无形的东西变得让人看得见，是把营销融入产品的一种有力方式。想象你的产品有些什么内在的特点，并将之与客户联系起来。怎么才能让你产品的魔力让人看得见呢？它可以如实再现，比如耐克为突出“Air 180”跑鞋的气垫技术，在鞋底部分使用了气窗设计，又比如深泽直人设计的香蕉汁包装。它也可以更为微妙，比如“特热”的驼峰。关键是要保证把了不起的想法融入产品中，而不是包装上。包装能扔掉，而产品却不会。
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弱点力
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#弱点力#你的公司是不是有个大毛怪，折腾得你彻夜难眠？你要开启一场有声势的运动，直面大毛怪，从弱点出发，把弱点变成优点。
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对企业来说，最困难的莫过于直面大毛怪，迎头解决。
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大多数品牌、大多数公司，都养着一头大毛怪。它是存在于客户关系里的一个大问题，折腾得他们彻夜难眠。或许，它是客户群老龄化、碳排放问题、过度使用自然资源、劳工问题、服务问题、质量问题……不管到底是什么，做生意的人差不多个个都有大毛怪。而在如今的社会，几乎所有人都知道这头大毛怪是什么。这再也不是什么肮脏的小秘密了——而是肮脏的故事；对企业来说，最困难的莫过于直面大毛怪，迎头解决。
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回到2005年，沃尔玛陷入了困难处境。它成了全世界最大的零售商，但在公关上却给人抓住了很多把柄，事情越闹越大。问题的核心在于，沃尔玛让人觉得它是一种焦土作战式的全球资本主义，只关注降低运营成本，却不考虑环境和人力成本。
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沃尔玛战胜大毛怪
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在沃尔玛，只要提起“环境影响”这几个字，就仿佛坠入了公关噩梦。但沃尔玛的首席执行官李·斯科特（Lee Scott），却提出了一套雄心勃勃的愿景，要把公司改造得更具环境可持续性，并在此过程中，实现另外两个目标——改善利润率，重振公司声誉。
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对一些人来说，这个念头太激进了。变得更环保，又怎么可能更赚钱呢？但对于熟悉可持续体系的设计师而言，这实际上完全合乎情理。沃尔玛跟过去的敌人站到了一起，要求改变现状；同时，它又要供应商负起更大的责任，做出更多的创新。这样说倒是很容易，“东西不是我们生产的，我们只负责卖。”但沃尔玛并没有这么做。相反，它利用自己的影响力，着手解决业务上存在的缺陷。
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想象一下，全世界最大的零售商沃尔玛要求供货商负起更多责任，这会起到多么大的作用。
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举个例子，沃尔玛规定，它只卖浓缩洗衣液。因为强迫供货商做出改变，沃尔玛在3年多时间里，节省了4亿多加仑的水，9500万磅的塑料树脂，1.25亿磅纸板，52万加仑的柴油。
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“是李在背后推我向前，”2009年，宝洁公司的首席执行官雷富礼（A.G.Lafley）告诉《纽约时报》，“我们完全改变了自己在美国、在全世界生产洗衣液的方式。”
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荧光灯是另一个例子。2007年，沃尔玛卖出了1亿个荧光灯泡。由于荧光灯对环境更友好，沃尔玛想从白炽灯改为荧光灯，结果，诸如通用电气等供货商不得不生产一种使用时间更长、需要更换次数更少的灯泡，哪怕这样销售量会下降。然而，一旦沃尔玛提出了建议，哪怕是通用电气这样的巨头企业也得改变自己做生意的方式方法。
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不是要把我们的故事讲得更好，而是要直接创造出一个更好的故事来。
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一方面，向供货商提要求对社会有利，另一方面，它们也有利于沃尔玛的利润率。沃尔玛改变了送货卡车的设计之后，卡车能省油25%。据估计，在之后的10年里，公司能因此节省5亿美元的燃油成本。
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