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·便于开启的包装？（如今，这可是非常需要有人来设计的创新。）
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别光想着宣传这些优点，还要想想如何从产品设计上体现这些差异。如果你做好了，不光你的产品能脱颖而出，竞争对手也更难效仿。说不定，你还希望对手们来效仿呢。想想iPod的耳机。白色的耳机线成了iPod的代名词，一看见有人戴着白色的耳机，大家就以为他们听的是iPod。苹果坐在一边偷着乐，感谢竞争对手帮忙宣传自己的产品，并开始把下一个破坏性的营销理念融入到下一代的产品里。
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共同创造
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#共同创造#让顾客加入创造产品的过程，要知道批评你最厉害的人反倒变成你最好的合作伙伴最狂热的粉丝。当你参与到开放的对话流中，能够完全补充甚至取代你的客户服务或市场调查。
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创造力和创新及其重要，是解决我们大小问题的关键。所以，我们不能让神话挡住去路。
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我们的文化对“孤独的创作者”有着非常浪漫的想象：一个天才，孤注一掷、排除万难，实现了自己的理想。就像安·兰德在《源泉》（The Fountainhead）一书里塑造的英雄建筑师哈罗德·洛克一样，宁可炸掉自己设计的大楼，也不愿妥协自己的设计理念。正是出于这些观念，人们很难放松对创新过程的压制。但创造力和创新又极其重要，是解决我们大小问题的关键，所以，我们不能让神话挡住去路。
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共同创作可以有很多种不同的意思。但它最基本的一点，是帮助——帮助创作。这可以是一件很简单的事情，比如一群孩子围在李维斯牛仔裤的设计师桌子边，为新牛仔裤提出各种想法。又比如，你让顾客来帮忙选择每个月商品标签上的形象。不管怎么说，概念都是同一个。开始的唯一办法就是松开缰绳，看看它会带你到哪儿去。想成为强大的共同创作者，你必须把恐惧抛到一边，克制你内心的控制欲。
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开始的唯一办法就是松开缰绳，看看它会带你到哪儿去。
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有个好消息：你会交到许多新朋友，因为如今人人都想搞创作。不过，就算跟你一起创作，他们也会很满意。他们希望参与到自己购买的商品中去。哪怕你不让他们参与，他们还是会卷进来——但后一种方式对你的公司就不怎么正面了。他们说不定会通过消费者评论和社交网络抱怨你的产品。他们手里有能量——至于如何引导这些能量，把它变成积极的东西，这就全看你了。很多时候，批评你最厉害的人反倒会变成你最好的合作伙伴、最狂热的粉丝。
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对一些人来说，共同创作非常简单，让客户服务代表更热情一些，回答他们眼下关心的问题，鼓励他们提出改进的意见，这就够了。对另一些人来说，共同创作意味着使用公司的资源，创造他们自己的产品或自己的媒体。共同创作的概念已经孵化出了多种表现形式：比如消费者生成内容、众包，以及开放式创新，现在的人有能力开展实时合作。你的客户可以扎根到创新流程里，扎根到你公司的未来里。他们会使用能够掌握的一切手段，兴奋地沟通自己的满意程度。
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虽说共同创作工具已经改变了很多行业的面貌，让很多公司更乐意接受消费者的意见和创新，但人们仍然存在一种普遍的感觉——公司内部的专家们总是对的。他们可是专业人士。2005年，《广告时代》（Advertising Age）刊出了一篇名为《别理消费者》的文章，作者迈克尔·特里西（Michael Treacy）大声地附和了这种意见：
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公司在市场调研上花费了数十亿美元，预测消费者和企业的需求。然而新产品的失败率照样很高。而且，我们倾听消费者的声音，却并没有提出更好的产品概念。为什么呢？也许，客户根本就不值一听。
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很多时候，批评你最厉害的人反倒会变成你最好的合作伙伴、最狂热的粉丝。
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阿门，兄弟。尽管我们欣赏特里西的大胆表态，也明确地意识到用市场调研来倾听消费者心声不怎么高明。然而，把创新努力引入歧途的却并不是消费者。问题并不出在倾听上，而是出在我们倾听的方式方法上。这和人一样，有些公司擅长倾听，有些公司却不擅长。
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大多数创新都发生在以共同创作为中心的创新流程当中。
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我们花了足够的时间深入企业内部，观察它们如何倾听（或者不听）消费者。很多时候，它们以糟糕的市场调研为借口，借此降低风险、减少创新。公司内部的议程、人事政治、消费者调研的不当使用，才是阻挡创新的真正障碍。
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同样值得注意的是，消费者调研与共同创作迥然有别：前者类似于让你填一张表，说说把车从阴沟里推出来是个什么感觉；后者则类似于请你真正动手帮忙，把车从阴沟里推出来。
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拍拍才华横溢的脑袋，绝佳的市场营销策略和产品设计创新点子就产生了，这样的故事我们再熟悉不过了。可事实上，大多数创新都发生在以共同创作为中心的创新流程当中。一般而言，这不光意味着公司投入内部资源，派专门的团队负责（产品或营销的）创新，还意味着能从消费者和大环境下的文化获取可用的外部资源。
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要做到这一点，并没有固定的公式，最关键的就是要使用更全面、包容性更强的方法，不排斥外界，尤其是来自客户的潜在意见。一旦你的品牌产品和营销故事把包容性的探讨摆在创作的中心地位，好事就发生了。别再想着管理公司跟客户和文化的关系，相反，你要试着在公司的高墙内帮他们发出声音来。要让你品牌社区里的成员们自己摸索着前进，不管他们是公司内部的人，还是外部的人。
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以客户为焦点的无绪
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就2000年，“无绪”公司（Threadless）靠着创办人杰克·尼克尔（Jake Nickell）和雅各布·德哈特（Jacob DeHart）的1000美元种子基金成立起来。到了今天，“无绪”重新定义了何为以客户为焦点的公司。就把营销融入到产品中、让客户参与整个过程的概念来说，它冲到了最前沿。
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“无绪”不光是一家公司，更是一个社区的协调员。社区成员把自己的T恤设计方案上传到公司网站，由其他成员和访客给它们打分（总分为5分）。平均来看，任何一个星期都有700多件设计方案互相角逐。之后，工作人员根据社区反馈，选出10种方案投入实际生产，之后，这些T恤会放在网站上销售。设计方案中选的人会收到2500美元的现金奖励。虽说有很多公司都觉得、甚至会说自己已经围绕产品成立了社区，但它们并没有像“无绪”公司一样，真真正正地把客户社区放到业务的中心环节上。
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一旦你的品牌产品和营销故事把包容性的探讨摆在创作的中心地位，好事就发生了。
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“无绪”获得多次成功后，杰克·尼克尔把从建设社区中学到的知识用到了启动其他创新小公司上，他通过母公司skinnyCorp投资了多家小企业（如Naked&Angry等），采用类似的方法设计纺织图案和式样等，并把它们制造成盘子、壁纸、钱包等小产品。
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