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1703846641 ·便于开启的包装?(如今,这可是非常需要有人来设计的创新。)
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1703846643 别光想着宣传这些优点,还要想想如何从产品设计上体现这些差异。如果你做好了,不光你的产品能脱颖而出,竞争对手也更难效仿。说不定,你还希望对手们来效仿呢。想想iPod的耳机。白色的耳机线成了iPod的代名词,一看见有人戴着白色的耳机,大家就以为他们听的是iPod。苹果坐在一边偷着乐,感谢竞争对手帮忙宣传自己的产品,并开始把下一个破坏性的营销理念融入到下一代的产品里。
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1703846645 自营销:如何传递品牌好声音 [:1703845842]
1703846646 共同创造
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1703846648 #共同创造#让顾客加入创造产品的过程,要知道批评你最厉害的人反倒变成你最好的合作伙伴最狂热的粉丝。当你参与到开放的对话流中,能够完全补充甚至取代你的客户服务或市场调查。
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1703846650 创造力和创新及其重要,是解决我们大小问题的关键。所以,我们不能让神话挡住去路。
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1703846652 我们的文化对“孤独的创作者”有着非常浪漫的想象:一个天才,孤注一掷、排除万难,实现了自己的理想。就像安·兰德在《源泉》(The Fountainhead)一书里塑造的英雄建筑师哈罗德·洛克一样,宁可炸掉自己设计的大楼,也不愿妥协自己的设计理念。正是出于这些观念,人们很难放松对创新过程的压制。但创造力和创新又极其重要,是解决我们大小问题的关键,所以,我们不能让神话挡住去路。
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1703846654 共同创作可以有很多种不同的意思。但它最基本的一点,是帮助——帮助创作。这可以是一件很简单的事情,比如一群孩子围在李维斯牛仔裤的设计师桌子边,为新牛仔裤提出各种想法。又比如,你让顾客来帮忙选择每个月商品标签上的形象。不管怎么说,概念都是同一个。开始的唯一办法就是松开缰绳,看看它会带你到哪儿去。想成为强大的共同创作者,你必须把恐惧抛到一边,克制你内心的控制欲。
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1703846656 开始的唯一办法就是松开缰绳,看看它会带你到哪儿去。
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1703846658 有个好消息:你会交到许多新朋友,因为如今人人都想搞创作。不过,就算跟你一起创作,他们也会很满意。他们希望参与到自己购买的商品中去。哪怕你不让他们参与,他们还是会卷进来——但后一种方式对你的公司就不怎么正面了。他们说不定会通过消费者评论和社交网络抱怨你的产品。他们手里有能量——至于如何引导这些能量,把它变成积极的东西,这就全看你了。很多时候,批评你最厉害的人反倒会变成你最好的合作伙伴、最狂热的粉丝。
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1703846660 对一些人来说,共同创作非常简单,让客户服务代表更热情一些,回答他们眼下关心的问题,鼓励他们提出改进的意见,这就够了。对另一些人来说,共同创作意味着使用公司的资源,创造他们自己的产品或自己的媒体。共同创作的概念已经孵化出了多种表现形式:比如消费者生成内容、众包,以及开放式创新,现在的人有能力开展实时合作。你的客户可以扎根到创新流程里,扎根到你公司的未来里。他们会使用能够掌握的一切手段,兴奋地沟通自己的满意程度。
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1703846662 虽说共同创作工具已经改变了很多行业的面貌,让很多公司更乐意接受消费者的意见和创新,但人们仍然存在一种普遍的感觉——公司内部的专家们总是对的。他们可是专业人士。2005年,《广告时代》(Advertising Age)刊出了一篇名为《别理消费者》的文章,作者迈克尔·特里西(Michael Treacy)大声地附和了这种意见:
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1703846664 公司在市场调研上花费了数十亿美元,预测消费者和企业的需求。然而新产品的失败率照样很高。而且,我们倾听消费者的声音,却并没有提出更好的产品概念。为什么呢?也许,客户根本就不值一听。
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1703846666 很多时候,批评你最厉害的人反倒会变成你最好的合作伙伴、最狂热的粉丝。
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1703846668 阿门,兄弟。尽管我们欣赏特里西的大胆表态,也明确地意识到用市场调研来倾听消费者心声不怎么高明。然而,把创新努力引入歧途的却并不是消费者。问题并不出在倾听上,而是出在我们倾听的方式方法上。这和人一样,有些公司擅长倾听,有些公司却不擅长。
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1703846670 大多数创新都发生在以共同创作为中心的创新流程当中。
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1703846672 我们花了足够的时间深入企业内部,观察它们如何倾听(或者不听)消费者。很多时候,它们以糟糕的市场调研为借口,借此降低风险、减少创新。公司内部的议程、人事政治、消费者调研的不当使用,才是阻挡创新的真正障碍。
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1703846674 同样值得注意的是,消费者调研与共同创作迥然有别:前者类似于让你填一张表,说说把车从阴沟里推出来是个什么感觉;后者则类似于请你真正动手帮忙,把车从阴沟里推出来。
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1703846676 拍拍才华横溢的脑袋,绝佳的市场营销策略和产品设计创新点子就产生了,这样的故事我们再熟悉不过了。可事实上,大多数创新都发生在以共同创作为中心的创新流程当中。一般而言,这不光意味着公司投入内部资源,派专门的团队负责(产品或营销的)创新,还意味着能从消费者和大环境下的文化获取可用的外部资源。
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1703846678 要做到这一点,并没有固定的公式,最关键的就是要使用更全面、包容性更强的方法,不排斥外界,尤其是来自客户的潜在意见。一旦你的品牌产品和营销故事把包容性的探讨摆在创作的中心地位,好事就发生了。别再想着管理公司跟客户和文化的关系,相反,你要试着在公司的高墙内帮他们发出声音来。要让你品牌社区里的成员们自己摸索着前进,不管他们是公司内部的人,还是外部的人。
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1703846680 以客户为焦点的无绪
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1703846682 就2000年,“无绪”公司(Threadless)靠着创办人杰克·尼克尔(Jake Nickell)和雅各布·德哈特(Jacob DeHart)的1000美元种子基金成立起来。到了今天,“无绪”重新定义了何为以客户为焦点的公司。就把营销融入到产品中、让客户参与整个过程的概念来说,它冲到了最前沿。
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1703846684 “无绪”不光是一家公司,更是一个社区的协调员。社区成员把自己的T恤设计方案上传到公司网站,由其他成员和访客给它们打分(总分为5分)。平均来看,任何一个星期都有700多件设计方案互相角逐。之后,工作人员根据社区反馈,选出10种方案投入实际生产,之后,这些T恤会放在网站上销售。设计方案中选的人会收到2500美元的现金奖励。虽说有很多公司都觉得、甚至会说自己已经围绕产品成立了社区,但它们并没有像“无绪”公司一样,真真正正地把客户社区放到业务的中心环节上。
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1703846686 一旦你的品牌产品和营销故事把包容性的探讨摆在创作的中心地位,好事就发生了。
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1703846688 “无绪”获得多次成功后,杰克·尼克尔把从建设社区中学到的知识用到了启动其他创新小公司上,他通过母公司skinnyCorp投资了多家小企业(如Naked&Angry等),采用类似的方法设计纺织图案和式样等,并把它们制造成盘子、壁纸、钱包等小产品。
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