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对数百万每回扔掉塑料刀叉都心怀罪恶感的美国人来说，“环保产品”公司的营销完全融入在整个产品理念当中。销售情况表明，这么做威力惊人——更何况“环保产品”根本就忘了通过产品设计来表现这个故事。除了外表呈灰白色、抛光略带颗粒状之外，根本无法把这种产品和普通的塑料餐具区分开来。也就是说，消费者没办法轻易把“好”刀叉辨别出来。此外，产品设计里没有任何一点能够引出一番讨论，让所有的理念和流程融入营销当中。而一旦可怜的刀叉独自流落到外面的世界，就完全没办法讲述自己的故事了。故事就这么没了。幸好，“环保产品”已经把事情最困难的环节完成了，剩下的部分只要找到合适的工业设计师就能解决。
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自营销Tips
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首先，设想你自己就是设计师，把你设计过的东西都罗列出来。一套软件？新的销售计划？分销方案？为孩子们安排的膳食方案？拓宽设计定义之后，你强化了自己是设计师的内在意识。这时，你就是一名设计师。毕竟，设计无非就是一套很好的计划而已嘛。
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像布鲁斯那样。不要只设计你在生意里看到的东西，还要设计你看不到的东西。为了改变而设计，之后绘测出你公司未来十年的情况。举例来说，你有一种产品，你知道你每两年都要给它升级换代，从整体成本入手，设计一套更灵活的制度，让你能更好又更便宜地实现这些变化。你能不能想出一两个点子来？
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观察你的整个业务，把所有可能存在积极或消极影响都写出来：产品、包装、运输、消费者要扔掉的外包装、垃圾桶或垃圾场的旧产品、网站、制服、卡车、客户服务人员，所有这一切。特别要注意你平常不会去想的地方，那里往往蕴涵着最大的机遇。
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先把这份清单暂时搁置一阵。你现在有了一些想法，但过不了多久，你还会有更好的想法。
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“牺牲-简化”哲学
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#牺牲-简化#在循环模式里，“新颖”和“改良”是两个最有力的字眼，而是创新的世界里，“牺牲”和“简化”才是最有力的字眼。你必须付出巨大艰辛，化繁为简。
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一般来说，在小型公司跳过封锁线比较容易，这会让自营销变得更加容易了。大公司往往采用对产品采用“循环模式”——对原有的观念做渐进式的小改良。在循环模式里，“新颖”和“改良”是两个最有力的字眼；而在创新的世界里，“牺牲”和“简化”才是最有力的字眼。牺牲和简化如何才能打败新颖和改良呢？因为牺牲-简化哲学能做出消费者更喜欢的优秀产品。
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在消费电器的世界里，面对全球最大的几家品牌，像纯数码（Pure Dipibal）这样的小公司似乎处于极大的劣势。这是一家数码摄像机企业，从技术的角度来看，它眼前仿佛竖着不可逾越的重重障碍。它怎么可能跟别人竞争呢？
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Flip的极简哲学
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纯数码推出的Flip摄像机根本没在这方面尝试。相反，它创造了一个靠两大特征定义的全新数码摄像机行业：
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（1）内置USB连接，能让摄像机立刻跟电脑连起来，充电并传输视频；
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（2）没了。没有其他的功能。就是这样。
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在摄像机行业大打功能之战的年代，Flip从产品上取消了所有“必不可少”的功能——没有变焦、没有特效、没有灯光设置、没有翻转时屏幕。它没有的功能简直可以写满一整张纸。
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Flip摄像机一共只有6个按钮，恰好就是大多数人拍摄视频所需要的一切。但是它却引发轰动。生产Flip的纯数码公司，自2007年首次推出该系列产品之后，在5年里发展速度达到了44667%，卖出了150多万台设备。它的发展势头强劲得甚至让思科公司在2009年以5.9亿美元的价格将它买下。
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但Flip并未止步于此，它继续把营销融入产品里面。Flip生成的数字视频文件很容易分享：可以加入电子邮件的附件，也可以发布到共享网站上。摄像机自带的软件是你能想得到的最简单的电影制作软件。几分钟内你就能做出一段电影来：加入音乐和字幕，还可以选择要不要在片尾放上Flip的标志。有过这么好的体验之后，我们想，恐怕不光只有我们乐意在新做好的电影贺卡最后加上这个标志，并用电子邮件发给朋友们吧。所有的这些电影贺卡，都成了Flip的最佳广告——既是用户拍摄的家庭电影，也是“弗里普”的产品代言。
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自营销Tips
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想想你公司生产的产品。大多数人习惯了苦思冥想怎样给产品上增加新功能。我们会花许多时间考虑产品怎样满足消费者的不同需求。这就是我们大部分人对创新的惯常思考方式。所以，反过来想一想你能从产品里去掉哪些东西。根据客户对产品功能的重视程度，把它们列出来。之后把后面全部划掉，只留下排在最前头的5种功能。放弃剩下的功能，对你来说意味着什么呢？产品还能用吗？它在哪些方面变得更好用了？
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连接+发展
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#连接+发展#控制并不是目标，找到改变市场的绝佳点子才是目标。为了得到这样的点子，你必须放弃一部分的控制，尝试在大企业里建立创新文化。这是最基本的出发点。
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碰到有创新需求时，许多企业都会成立专门的单位，也即所谓的“项目小组”（skunk works），作为自己的创新发动机。很明显，这只不过是在企业文化里再度强化了“各自为营”的特性罢了。中选的少数创新家有了新“围墙”，藏起了所有的秘密，公司的其他部门依然摸不着头脑，不知道这些人能帮上些什么忙。“创新”的概念由此滋生出一种疏远、隔离的性质。
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“项目小组”策略不仅有可能打击组织里其他的潜在创新家，而且就算从务实的角度看，它也相当冒险。如果将来企业遭遇危机，以创新为重点的特别单位，很有可能因为无法像其他部门那样创造同等收入而被迫关闭或缩减规模。“噗”地一下，创新就从公司里消失了！另一种现实风险是，你让极少数精英去思考所有的大问题，但这些人最后可能根本没继续留在公司。如果你遭遇了突然袭击，被人挖了墙角或是这些人自己离开了，你的创新实践立刻就没了。
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关键是要把创新植入公司的所有利益相关人员，鼓励，同时也授权每一个人——无论是CEO、前台接待员、客户，还是创新家，让他们都把创新视为自己日常工作的一部分。这样一来，尽管你仍然无法避免业务的起起伏伏，但它再也不可能破坏精彩创新理念的传输管道。
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