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不管我们称他们为手艺人、非雇主生意人、自由经纪，还是小型创业家，这些男男女女随时都在销售。当然，他们为客户包装泡菜。但他们要为整个生意负责，而不仅仅对生意的某一方面负责，因此，他们还得招揽商业合作伙伴，跟供货商谈判，激励员工。他们所属的行业可能是餐饮、法律服务或景观设计，但都需要打动别人。
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这一发展趋势最重要的一个原因在于：原以为会淘汰销售员的技术反倒把更多人变成了卖家。这当然有点讽刺。让我们想想Etsy，这是一个小企业和手艺人的网络市场。Esty创办于2005年，基本上没有外部投资，现在拥有87.5万多家活跃的在线商铺，每年总计销售的商品价值高达4亿美元。Etsy出现之前，手艺人吸引工艺品买家的能力相当有限。但网络，原本打算消灭销售员的技术，降低了小型创业家进入的门槛，让更多的手艺人进入了销售领域。
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eBay也是一样。现在，超过75万的美国人表示，eBay是他们的主要或第二大收入来源。同时，多亏了Kickstarter，创业家们更容易筹措资金了，因为他们可以把自己的创意项目梗概贴出来，如电影、音乐、视觉艺术、时尚等，尝试把点子卖给投资人。自2009年Kickstarter上线以来，180万人投入了超过两亿美元，资助了超过2.4万个项目，在短短3年时间内，Kickstarter就超越了美国国家艺术基金会，成为美国艺术项目的最大支持者。
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网络推动越来越多的小型创业家蓬勃发展，但和智能手机相比，其整体影响或许很快就显得不值一提了。20世纪90年代初设计了第一款网络浏览器的风险投资家马克·安德森（Marc Andreessen）便说：“智能手机革命还没有彻底爆发。”这些手持微型电脑显然会给销售的某些方面带来破坏。消费者可以使用它们作调查，进行店铺比较，绕过销售人员。但它带来的最终影响仍然是更多的创造性，而不是完全地摧毁。
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技术，固然能淘汰某些类型的销售员，但同时也把更多的人变成了潜在卖家。
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2007年之前根本不存在所谓的手机app经济（app economy）。直到苹果推出自己的第一款iPhone手机，这个市场才得以诞生。如今，仅在美国，APP开发就创造了近50万个就业岗位，其中大部分岗位由最轻量级的创业家提供。同样，一系列的新技术，如Twitter一位创始人设计的Square，eBay的PayHere，Intuit的GoPayment，使得个人能够直接在移动设备上接受信用卡付款，也就是说，任何有手机的人都可以变成店主。
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与此相应的数据相当惊人。按《麻省理工科技创业》杂志（MIT’s Technology Review）的说法：“1982年，全世界有46亿人口，没有一个人是移动电话用户。今天，全世界有70亿人口，其中60亿是移动电话用户。”思科预计，到2016年，全球智能手机（同时也是手持微型电脑）的总数将超过人类数量，达到100亿台。大部分变化将发生在北美和欧洲以外的地区，并由“中东和非洲……以年轻人为中心的文化”所推动。届时，所有人，不只是那些身在东京和伦敦的人，还有身在天津和拉各斯的人，都会将自己的店面随身携带，并且，只需轻轻一按就可到达地球上任何一家店面，那么，做个创业家，并以此为生，至少是作为部分谋生手段，也就会成为常态，而不再是特例了。一个满是创业家的世界，也就意味着一个满是销售员的世界。
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弹性，工作技能的新要求
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扁平的组织和动荡的商业环境构成了我们身处的世界，在这个世界，死板的技能受惩罚，灵活的技能受奖励。
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现在来看看另一个经营公司的家伙，迈克·坎农-布鲁克斯（Mike Cannon-Brookes）。他的企业阿特拉森（Atlassian）比布鲁克林腌渍公司规模大，年岁长。但它的内部运作与后者是有一致性，有联系的。
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阿特拉森开发所谓的“企业软件”，是公司和政府用于项目管理、进程跟踪、促进员工协作的复杂大型软件包。10年前，毕业于澳大利亚新南威尔士大学的坎农-布鲁克斯和斯科特·法夸尔（Scott Farquhar）创办了该公司，现在他们在全球53个国家和地区拥有1200多个客户，其中包括微软、新西兰航空公司、三星和联合国。2011年，公司的销售收入为1亿美元。但与大多数竞争对手不同，阿特拉森没用一个销售人员，就达成了这一销售额——100000000美元。
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不靠销售员进行销售，听起来恰好佐证了“推销员之死”的流行观念。但公司CEO坎农-布鲁克斯却另有不同的看法。他告诉我：“我们没有销售员，是因为，我们人人都是销售人。”
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由此引出了“如今人人都是销售人”的第二个理由：弹性——大公司对员工技能跨度提出了新的要求。
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坎农-布鲁克斯对“人们购买的产品”和“人们出售的产品”进行了区别，他更喜欢前者。就从阿特拉森与客户构建关系开始吧。
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全新销售案例
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在大多数企业软件开发公司，公司销售员会先拜访潜在客户，打探新业务的前景。阿特拉森却不是这样。在这里，潜在客户通常是自己找上门来的，他们先下载公司产品的免费试用版。接下来，其中有些人会向阿特拉森的技术支持人员提出问题。但提供技术支持的员工和传统的销售员不同，他们不会说什么折扣、马上就要过期一类的话来引诱问询者，也不会喋喋不休地要求对方作出长期承诺。相反，技术支持人员只负责帮助用户理解软件用法，因为他们知道，自己的恰当协助自有价值，能打动举棋不定的买家掏腰包。
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工程师也是一样。他们的工作当然是开发功能强劲的软件，但这需要的并不仅仅是写代码。它还需要发现客户的需求，理解客户怎样使用产品，开发出能打动潜在客户主动购买产品的独特功能。坎农-布鲁克斯说：“我们赞同这样的理念：客户接触的每一个人，都是一位高效的销售员。”
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在阿特拉森，没有任何人从事传统的销售工作，但它同时也是所有人的工作。这种似是而非的安排正变得越来越普遍。
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Palantir是一家规模更大的公司，总部设在加利福尼亚帕洛阿尔托，在世界各地均有办事处。该公司开发的软件，可以帮助情报机构、军队和执法部门整合并分析数据，打击恐怖主义和罪犯。
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尽管PaIantir每年销售的软件价值2.5亿美元，但同样没有任何销售人员。相反，它靠的是所谓的“前沿部署工程师”（forward-depIoyed engineers）。这些技术人员并不开发公司产品，至少一开始不。他们深入现场，直接与客户互动，确保产品满足客户需求。通常，握着客户的手、保证他开开心心这类工作，归客户代表或销售部门的员工来做。但负责PaIantir公司前沿部署工程师队伍的西亚姆·桑卡尔（Shyam Sankar）并不赞同这种做法。他告诉我说：“这行不通。”
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他说，更有效的安排，是把“真正的计算机科学家派到现场去”。这样一来，专家们就能够向总部工程师反映产品有哪些不足之处，并建议如何改进。他们可以在现场就替客户解决问题，最重要的是，他们还能找出连客户自己都不清楚的新问题。
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与客户围绕问题展开互动，本身并不是销售，但它却能带动销售。它驱使工程师更加依赖技术能力以外的东西。但Palantir公司并不提供销售培训，或者通过复杂的销售流程招募新人等方式来帮助工程师发展技能弹性。它只是简单地要求每位新员工阅读两本书。一本是有关“9·11”恐怖袭击的纪实作品，这样员工就能更清楚地明白，要是政府无法理解掌握的信息，会导致什么样的局面；另一本则是英国戏剧指导老师所著的即兴表演指南，帮助员工理解头脑灵活、技能多变的重要性。
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简而言之，即使像阿特拉森和Palantir这样的大型企业，也必须跟变形虫式的泡菜制造商谢默斯·琼斯一样做生意了。这标志着我们在做生意的方式上发生了重大转变。当组织按工作内容进行分工的时候，技能往往是固定的。如果你是会计师，就做会计工作，不用操心自己业务范围之外的事情，因为自然会有其他人专门从事那些工作。在商业环境稳定、未来可预见时，同样如此。每个季度或者每一年开始的时候，你就知道自己需要完成多少会计工作量，以及完成哪一类型的会计工作。然而，过去10年，当初推动固定、专业技能崛起的商业环境已经不复存在了。
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这10年的激烈竞争，迫使大多数企业的组织结构从层级式转入了扁平式（至少可以说，变得比从前扁平了一些）。它们的工作量和从前一样大，甚至更大，但它们却以更少的员工完成了如今更多、也更为多样化的工作。与此同时，商业的基本环境从过去的可预见变成了动荡不断。发明家发明的新技术、采用全新商业模式的初创公司，经常彻底倾覆大公司，让整个行业都重新洗牌。黑莓手机制造商动态研究公司（Research In Motion，RIM），在前一天还是传奇的象征，后一天就成了落后分子。录像带出租行业本来是摇钱树，然而奈飞（Netffix）一出现，整个行业都成了夕阳产业。同时，商业周期本身也像惊险的过山车一样，一会儿冲上不可持续的高点，一会儿滑落到难以承受的低点，上上下下起伏不定。
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