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例如，戏剧依赖剧本。演员可以按自己的方式诠释素材；但剧本告诉他们该说些什么，很多时候，还会具体规定怎么说，在什么地方说。美国的销售先锋们试图仿效戏剧的演出方法。19世纪末创办了全美现金出纳机公司（National Cash Register Company）的约翰·帕特森（John H.Patterson），就曾要求公司所有的销售员提前背脚本。一如哈佛大学商业历史学家沃尔特·弗里德曼（Walter Friedman）所写，随着时间的推移，这些销售脚本变得越来越详细，一段名为“我如何销售现金出纳机”的短文，最终演变成了一份长度近200页的销售手册。
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弗里德曼说，这些越来越详尽的指示，关注的“不只是销售员应该说些什么，更强调他们说的时候该按照国民现金出纳机的舞台指示，怎么去做”。该公司的这套独白剧本里有不少星号，“指示销售员应该指着自己提及的东西”。比如说，像这样：是的，先生，这台出纳机登记所收款项。交易情况会透过这块玻璃显示出来。帕特森和他的员工甚至出版了一本《参考手册》（Book of Arguments），如果顾客提出问题或说明内心顾虑，销售员可以按照这些经前人反复排练过的段落加以回应。
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20世纪的大部分时间，国民现金出纳机公司的这种办法主导着全世界的销售行业——以精心制作的迷你剧本，指导销售员达成圆满的结果。时至今日，它仍是销售景观的一部分——销售组织精心设计流程，用经过受众考验的短语指导员工一步一步地完成戏剧落幕的一刻。脚本在稳定而预测性强的环境下（买家选择余地小，卖家掌握着最多的信息）运行得很好。但这样的环境，一如我们所知，已经越来越少见了。如今，国民现金出纳机公司在官方网站上提供了一份“常见问题清单”，顾客在社会网络上随时都能找出真实情况，把《参考手册》背下来的价值越来越小了。
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这里，戏剧为接下来的发展提供了一些线索。千百年来，除了不多见的小丑剧或默剧，大多数舞台表演靠的都是演员背下别人写的台词。事实上，直到1968年，每一出戏剧在英国上演之前，宫务大臣办公室都会阅读并作出批准，他们甚至还会安排监督员去看戏，确保演员按既定剧本演出。但50年前，两位创新家开始挑战这种对剧本的全心依赖。
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第一位叫维奥拉·司泊林（Viola Spolin），在20世纪40—50年代，她设计了一套游戏，以即兴创作的人物、演讲和场景为中心，最初针对儿童，接着针对专业演员。1963年，她出版著作《戏剧的即兴表演》（Improvisation for the Theater），将这些练习做了归纳整理，很快它们成为戏剧节目的主流。多亏她儿子保罗·西尔斯（Paul Sills）接手了家族生意，她的想法最终促成了传奇剧团第二城市剧团（Second City troupe）的诞生。剧团的几位干将，约翰·贝鲁西（John Belushi）、斯蒂芬·科尔伯特（Stephen Colbert）和蒂娜·费伊（Tina Fey）等人以其精湛的无剧本现场喜剧表演艺术，塑造了美国的流行娱乐。
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第二位创新家是英国人基思·约翰斯顿（Keith Johnstone），他曾在伦敦皇家宫廷剧院工作多年。他对传统戏剧日渐厌烦，于是开始设计一套较传统形式更为宽松的表演技巧。1979年，他写了一本书，名为《即兴：即兴表演和戏剧》（Impro：Improvisation and the Theatre），被业内人士视为开创性著作。我在第2章提到的Palantir公司，就要求所有员工在就职前阅读《即兴》。
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司泊林和约翰斯顿鼓励导演及演员意识到跳出剧本的好处，让即兴表演成了一种主流表演形式。传统销售和非销售的销售工作也正朝着类似的路线发展，因为对剧本有利的稳定、简单、确定的环境，已经让路给了对即兴发挥有利的复杂、动荡、不可预测的环境。
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即兴发挥的3大原则
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永远别想着让别人去做事。那是强迫，毫无创造力可言。
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从表面来看，即兴发挥有些混乱，但即兴发挥之下有一套轻型结构，支撑着它的运作。理解这种结构，有助于你打动别人，尤其是在换位思考、积极态度和精彩框架等手法都未实现预定目的的时候。在这种以及其他许多类似情况下，如果你能遵循即兴发挥的三大基本原则，你会做得更好：（1）听取对方的提议；（2）多说“是啊，而且”；（3）让你的搭档颜面有光。
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倾听的终极奥秘，不听而听
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即兴发挥对商业世界并不是彻头彻尾的火星来客。华盛顿大学的基思·索耶（Keith Sawyer）、西安大略大学的玛丽·克罗森（Mary Crossan）和曾在斯坦福大学执教的帕特里夏·莱恩·马德森（Patricia Ryan Madson）等学者，都研究过即兴发挥的范围，并将这个概念应用到管理、创新和设计领域。但大多数专业人士尚未考察过销售领域的即兴发挥，尽管有一位年轻的学者说，擅长即兴发挥的销售员“能激发好点子，迅速而轻松地整合变化，在销售陈述中有效而令人信服地进行沟通。”
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忽视即兴发挥的原因之一，可能在于100多年来销售培训留下的传统。从国民现金收纳机公司精心编写脚本的时代开始，人们就一直教导销售员要“克服异议”。如果客户不想买，你的工作是颠覆她的看法——让她确信自己提出的问题并不存在，或是无关紧要。克服异议是所有正式销售过程的一个阶段。正式的销售过程往往分为如下阶段：“勘探销售线索”、“确认潜在客户”、“进行陈述”——而“克服异议”恰好在“成交”之前。但如今的销售已经发生了翻天覆地的变化，改变他人看法可能不再那么重要了，甚至根本就做不到。
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即兴发挥无须克服异议，因为它建立在截然相反的原则之上。萨利特说：“即兴发挥的基础是听取对方的提议。”
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即兴发挥的第一个原则——听取对方的提议，以内外和谐为关键，让我们自己的观点寄居在他人的观点当中。为掌握即兴发挥的这一方面，我们务必重新思考平日里对倾听的认识，以及意见由什么元素构成。
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我们每一天都在倾听，有人估计，倾听占了人们清醒时间的1/4，故此，我们对这一技巧的忽视程度着实令人心惊。30年前，美国哲学家莫蒂默·阿德勒（Mortimer Adler）写道：
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有人在教人们学习怎样倾听吗？这是多么有趣呀，人们总以为倾听的能力是大自然的馈赠，无须训练就可掌握。这是多么离奇呀，放眼整个教育过程，从来没有哪个地方尝试帮助人们学习倾听。
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这也就难怪擅长倾听的人太少了。对我们许多人而言，跟“说”相对的，并不是“听”，而是“等”。别人说话的时候，我们通常会把注意力分散到两方面去——他们现在正说什么，我们等会该做什么。如此一来，我们这两件事都做得很平庸。一些专业人士，甚至包括从事打动他人工作的人，干脆连等都不愿意等。曾有一次典型的研究，研究人员发现，医生在看病期间，会在前18秒内打断绝大多数患者的自述，使得患者无法将自己的情况说清楚。
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出于这个原因，萨利特强调说，擅长倾听的必由之路是，放慢速度，闭上嘴巴。我们在另一个练习中学习到了这一点。
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全新销售案例
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这个练习名叫“惊人的沉默”，跟我搭档的是一家电视台的高级主管，比我大10来岁。规则是这样：一方必须向另一方透露一件对自己重要的事情。听者要跟说者保持目光接触，接着作出回应，但在说话之前，听者必须先等上15秒。
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出乎我的意料，电视台主管很快就打开了心扉。他告诉我，经过32年的辛苦工作，他不知道自己该不该一直这么做下去，该不该就此离开狗咬狗的纽约媒体圈子。他说话的时候眼睛有些湿润，我简直比先前跟穿高跟鞋的化妆品美女副总裁在一起时还尴尬。
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他说完以后，我必须作出回应。但现在还不行。我开始在脑海里倒数计时。15，14，13，不能打破眼神相接的规矩；12，11，真痛苦啊；10，这档子疯事儿什么时候才能完呀？
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终于结束了。但这15秒的时间长得让人感觉荒谬，而且，跟之前的练习一样，有一种不安的亲密感。而这就是萨利特想要的东西。
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没有一定的亲密感，就算不上真正的倾听。没有亲密感的倾听，是被动交易式的，而不是积极参与式的。真正的倾听像是大雨中在湿滑的公路上行驶，速度快了会是致命的。如果你想要赶到目的地，最好制动减速，偶尔踩踩刹车。培训结束后，萨利特在狭小的会议室里打开了一小瓶“禅意”茶，说道：终极概念是要“不听而听”。
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