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从“追加销售”到“追加服务”
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销售行话里最可恶的一个词非“追加销售”（upselling）莫属。去体育用品商店买双基本款跑鞋，销售员总是想着让你买下货架上最贵的那双；去买台相机，柜台后面那家伙却怂恿你再买个没什么用处的相机包，或者你不想要的配件，要不就是你并不需要的延期保修。有一次，我在网上订购东西，退出之前，网站就向我推荐了半打我毫无兴趣的玩意儿。我定睛一看网站地址，居然是：http://www.nameofthecompany.com/upsell。我退出了交易，再也没从那儿买过任何东西。
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可悲的是，许多传统销售培训项目仍然在向人传授如何追加销售。但如果他们聪明些，一定会放弃这个概念和说法，取而代之以一个更友好、经实践检验更有效的概念：追加服务（upserve）。
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追加服务意味着做一些超出他人预期或你最初目的的事情，通过额外的步骤把平凡的互动变成难忘的体验。这个简单的举动——从追加销售转变为追加服务，有一点明显的优势：它是在做正确的事。但它还有一种格外有效的无形优势。
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每当你受到诱惑向别人追加销售时，停下来，改为追加服务。不要额外索取，总想着让他们为你多做些什么，而要提升你为他们带去的东西。
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对销售提成进行反思
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就算读完了这本书，你可能仍然认为，传统销售人员跟我们其他人不一样。你我有着复杂的动机，有些动机还很高尚，但那些卖家用电器或家庭安全系统的人没有，他们不一样，他们“得投币才能运作”（这个说法我经常听说）。往他们的投币槽里塞一块钱硬币，他们就为你翩翩起舞一阵子。钟点一到，你就得再塞一块钱，要不然他们就不跳了！这就是我们通常会靠销售提成来激励、补偿传统销售员工的原因。这是打动他们的最佳方式，说不定也是唯一方式。
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但如果我们错了怎么办？如果我们所用的提成方式，主要是因为我们一直就在使用，那会怎么样？如果这种做法根深蒂固，让人根本就不愿再去考虑其他可能性呢？如果它反倒阻碍了服务的能力呢？
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市值达65亿美元的美国半导体公司微芯科技（Microchip Technology）对这一传统认识已经有所怀疑。从前，该公司按行业标准支付销售队伍薪资：60%的基本工资，加40%的业务提成。但13年前，微芯科技放弃了这种安排，改为90%的基本工资，10%与公司发展速度挂钩的浮动工资。结果怎么样呢？总销售额提高了，销售成本保持不变，员工流动率下降。自那以后，在一个强手林立、竞争最为激烈的行业，微芯科技每个季度都保持盈利状态。
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从葛兰素史克这样的跨国巨头，到俄勒冈的小型保险公司，再到英格兰剑桥的微型软件创业企业，许多企业都对这一长期实践表示了怀疑，纷纷实施新的战略，并取得了很好的成绩。他们发现，以其他方式支付销售队伍的工资优点很多。它消除了员工出于自利愚弄制度的问题；它促进了协作。（如果你是按我的销售业绩付我工资，凭什么我该帮你忙？）管理者们无须再花费大量时间和精力解决无尽的薪资争议。最重要的是，放弃提成制度后，销售人员不再是客户的对手，而成了客户利益的代言人，他们专注而真诚地为客户提供服务。
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所有的公司都该放弃销售提成吗？不。但向固有传统发起挑战是件好事。一如微芯科技的销售副总裁告诉我：“销售员跟工程师、建筑师、会计师什么的没有什么不同。真正优秀的销售人员渴望解决问题，为客户提供服务。他们希望参与超越个人小我的宏大事业，成为这个事业的一部分。”
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永远像别人帮助了我们那样去做事
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营销大师赛斯·高汀（Seth Godin）是我认识的人里最有创意的一个。他用了一种精彩的方式，解释如何对传统销售和非销售的销售交易进行分类。他说，我们将之分为三类。
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我们认为，“嘿，伙计，我在帮你的忙呢”，或者认为“嘿，这家伙帮了我的忙呢”，或者认为“这笔交易谁都没帮谁的忙”。
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高汀说，“要是交易中的一方认为自己帮了其他人的忙……但其他人却并不作出回报的举动”，麻烦就来了。补救方法倒也简单，就是我们平常用来打动他人的做法：“为什么不总像别人帮了我们的忙那样去做呢？”
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这种方法和内外和谐的素质有关联——尤其是放低姿态，能提高你的换位思考能力。一如服务型领导的例子，打动他人最明智、最道德的办法，就是怀着谦卑之心和感激之情去做事。
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试试“情商标示”
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你大概已经注意到，本章引用的很多例子（肯尼亚的小巴，埃尔卡农的比萨店）都跟标示有关系。标示是我们视觉环境的一个组成要素，但我们的使用方式往往不够成熟。
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比较好的一种办法，我称之为“情商标示”。大多数标示通常有两种作用：提供信息帮助人们，或宣布规则。但情商标示更进一步。它借助“使之切身”和“使之有意义”这两条原则，达成相同的目的。它对观看标示的人表示同情（这是切身的部分），或是触发观者的同情，让她明白所示规则背后的道理（这是意义的部分），打动他人。
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下面为第一种情况举个例子。几年前，我和家人参观纽约市的一家博物馆。到了没多久，家里的几个小朋友就肚子饿了，我们只好把在博物馆参观的宝贵时间用来到处寻找餐厅。找到餐厅后一看，就餐的队伍排得就像一条长龙。我哭丧着脸，以为我们永远都排不到头了。但马上我的脸色就恢复了正常，因为我看到那儿有个告示牌，上面写着（见图9—3）：别担心！这个队伍速度很快！真的！
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图9—3 餐厅告示牌
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顿时，我的“压力荷尔蒙”分泌水平降了下来。事实证明，取餐的队伍并不像我担心的那么长。在短时间的等待期间，我的心情挺好。设身处地地从排队人的角度出发（使之切身），告示牌改变了置身其中的体验。
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再为第二种情商标示举个例子。在华盛顿特区，我来到离自己家不远的一个街区。在一个热闹的街角，巨大的草坪上立着一座小教堂。很多街坊在遛狗。狗多、草坪大，导致了一个显而易见（又难闻）的问题。为了避免这个问题，也就是打动遛狗人改变自己的行为，教堂可以发布一张告知规则的告示、就类似图9—4（我把本来的告示修改了一下）：请收拾自家狗粪。
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