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1/3的告示强调患者所受影响，即医院工作的意义：
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手部卫生可以让患者
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免于疾病感染。
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最后1/3的告示是一条爽快的口号，并充当对照条件：
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打上肥皂，洗个干净。
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在为期两周的实验开始之前，研究人员称了肥皂和消毒凝胶的重量，结束的时候再次称量，看看医院员工实际有多大的使用量。结果显示，最有效的告示是第二条。格兰特和霍夫曼写道：“较之强调对当事人影响的告示……以及对照组的告示，贴上了强调患者所受影响的告示，手部卫生产品的使用量明显更多。”
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这个结果让研究人员感到很好奇，于是他们决定9个月后在同一家医院的不同单位检验该发现的稳定性。这一次，他们只用了两条告示，即强调个人所受影响的版本（手部卫生可以让您免于疾病感染）以及强调患者所受影响的版本（手部卫生可以让患者免于疾病感染）。
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这一回，他们没有称量肥皂和清洁剂的重量，而是招募了医院员工来做“洗手观察员”。两个星期中，这些观察员（研究人员并未把本次研究的性质告诉他们）偷偷记录医生、护士及其他医护人员什么时候会碰到“洗手机会”，以及机会来临时是否真的会洗手。强调个人所受影响的告示仍然是零效果；但强调意义感则将整体洗手率提高了10%，且其作用对医生更为显著。
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巧妙的告示并不能消除医院的疾病感染问题。一如外科医生阿图·葛文德（Atul Gawande）[23]所说，在这一方面，清单和其他流程很有效果。但格兰特和霍夫曼揭示的信息同样重要：“我们的研究结果表明，健康与安全信息不该强调自身，而要聚焦于公认最脆弱的目标群体。”
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突出意义，是一种最有力、也最容易受人忽视的打动他人的方法。尽管，我们大多以为，人们主要受个人利益驱动，但大量研究也证实，我们所有人都会出于社会学家称为“亲社会”或“自我超越”的理由做事情。这也就是说，我们不光要调动自己为别人服务，也应当调动他人内在的服务欲望。若是所做的事情有意义，使之切身就能带来更好的效果。
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让我们举一个例子。英国和新西兰的一队学者最近在另一种非销售的销售环境下进行了一组巧妙的实验。他们将被试随机分为三组。一组人阅读有关“拼车”对环境有益的信息。研究人员称这一组人为“自我超越组”。一组人阅读有关“拼车”省钱的信息。这是“自利组”。第三组是对照组，阅读有关驾车出行的一般信息。接下来，被试填写了一些无关的调查问卷，目的是让他们打发时间。等他们完成问卷后，研究人员让他们解散，扔掉手里剩余的纸张。被试有两种方式可扔掉纸张：一个标识明显的普通垃圾桶，以及一个标识明显的可回收垃圾桶。结果发现，第二和第三组，即“自利组”和对照组大约有一半的人把纸张扔进了可回收垃圾桶。但第一组，即“自我超越组”则有90%选择了可回收垃圾桶。讨论一个领域（拼车）的意义，却使人们在另一个不同的领域（垃圾回收）选择了不同的行为。
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更重要的是，格兰特的研究表明，意义对绩效的提升，不只体现在敦促人们洗手和回收垃圾这些方面，在传统销售领域也有奇效。2008年，他在美国一所大学对呼叫中心进行了一次有趣的研究。每天晚上，员工会给校友打电话，为学校筹集资金。出于社会心理学家的习惯，格兰特将筹款员随机分为三组。之后，他为所有人安排了相同的工作条件，只不过，每一班次开工前5分钟的情形略有不同。
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连续两天晚上，一组筹款员阅读从前在呼叫中心工作过的人的故事，故事里说，这份工作教给了他们有用的销售技巧（比如内外和谐、情绪浮力和头脑清晰）。这是自利组。另一组人则阅读大学校友的故事，故事里说，靠着该呼叫中心筹集的款项，他们获得了奖学金，得到了很大的帮助。这是意义组。第三组电话筹款员是对照组，他们读的故事跟个人利益或者意义都没什么关系。读完故事后，研究人员提醒筹款员，不要向目标筹款对象提及刚才读到的故事。之后，筹款员就开始打电话了。
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过了几个星期，格兰特观察了三组筹款员的业绩。较之以前没读故事的时期，自利组和对照组锁定的款额承诺、筹集到的捐款额都大致相同。但意义组的筹款员简直进入了超速状态。他们“每周锁定的捐款承诺、筹集的捐款数额都翻了一倍多。”
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销售培训师们，请注意了。5分钟的阅读练习，让生产力翻了一倍多。故事让工作变成了切身体验；故事的内容让工作具有意义。这就是服务的含义所在：改善他人的生活，进而改善整个世界。这是服务的生命线，是打动他人的终极奥秘。
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服务型销售，成为销售的艺术家
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打动别人的不是操纵他人，而是提供服务。高效的销售员不是“叫卖的贩子，只为利润而生”，销售是人之常情——它始于此，而终于此。
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1970年，66岁的无名之辈，前美国电话电报公司（AT&T）中层管理人员罗伯特·格林里夫（Robert Greenleaf）写了一篇文章，引发了一场运动。文章题为《服务型领导》（Servant as Leader），他用短短几十页篇幅，就把商界和政界的主流领导哲学弄了个天翻地覆。格林里夫认为，最有效的领导并不是精力充沛的英勇指挥官，而是不怎么起眼的谦逊人，有着为名义上的下属效力的强烈目标。格林里夫把这一概念称为“服务型领导”，并解释说，服务和领导这两个词的顺序，是把握其意义的关键所在。他写道：“服务型领导首先是为了服务。成为服务型领导，首先要具备一种渴望服务、抢先服务的本能感觉。而后，这一有意识的选择才能造就一个领导。”
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领导者为追随者服务的概念，颠覆了传统金字塔的信念，让很多人感到不舒服。但是格林里夫的哲学理念同样让很多人为之兴奋。接受这个理念的人学会了“不为害”，“碰到任何问题都先聆听”，“接受并表示同情”而不是一味拒绝。随着时间的推移，星巴克、TD产业（TD Industries）、西南航空（Southwest Airlines）和布克兄弟（Brooks Brothers）等公司将格林里夫的理念融入到各自的管理实践中；商学院也把格林里夫的文章加入了阅读书目和教学大纲；非营利组织和宗教机构则向成员们介绍他的原则。
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服务型领导站稳了脚跟，不只是因为已经尝试过的人认为它有效，这种方法还表达了人们对其他人以及自己深层次愿望的潜在信念。格林里夫的领导方式比较困难，但也更具变革意义。他写道：“最好的检验方式，也是最难管理的部分在于：接受服务的人变得更有人情味了吗？他们在接受服务期间，变得更健康、更聪明、更自由、也更愿意为别人服务了吗？”
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现在，让我们看看格林里夫的理念在销售领域的应用。我们称之为“服务型销售”。服务型销售始于如下设想：打动别人的人不是在操纵他人，而是在提供服务。这些人先服务，再销售。如格林里夫所说，最好的检验方式，也是最难管理的部分在于：如果你向之销售的人答应购买，他的生活将有所改善吗？你们的互动结束后，世界会变成一个比你们交易开始之前更好的地方吗？
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服务型销售是当今打动他人的基础。但在某种意义上，赋予销售应有尊重的人，一直奉行着服务型销售。例如，阿尔弗雷德·富勒（他的公司给了诺曼·霍尔一份出乎意料的职业）曾说过，在他事业的一个关键时刻，他意识到，先服务再销售会让自己的工作变得更好。于是，他开始把自己设想成公民活动家，造福家庭的好心人，“向脏乱的厨房、不够清洁的房屋发起东征”。他承认，这看起来傻乎乎的！“但是，成功的卖家必须有一定的承诺感：自己的产品除了能卖钱，还同样造福了人类。”高效的销售员不是“叫卖的贩子，只为利润而存在”，真正的“销售员是理想主义者，是艺术家”。
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真正的人也是这样。人和其他物种的区别，就在于我们将理想主义和艺术性结合了起来，我们渴望改善世界，为这个世界提供某种它不知道自己缺少的东西。打动他人，并不需要我们忽视人类天性中的这些高贵方面。今天，它要求我们投入这些高贵天性的怀抱。记住，销售是人之常情——它始于此，而终于此。
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全新销售利器
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始终奉行“先服务，再销售”
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