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销售无处不在：一个金牌销售的成长笔记
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3.4 “成品”的意识
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有一次，我接到一个临时任务：A省市场需要开展一个营销方案。这个任务对我们团队来说没有任何难度：因为这个方案从半年前被开发出来就一直在使用、调试、修正。两个月前，我认为经过十余个市场的检验和不断的改进，方案已经非常成熟，可以定版了。于是在H省市场时，和几名下属一起熬了两天，为H省市场的合作伙伴写了一个23页A4纸的方案操作手册。负责H省市场的项目经理拿着装订好的操作手册找到合作伙伴，现场逐条核对后根据对方提出的意见修改完毕，列明我方和对方分别承担的工作任务内容及时间表，然后双方签字承诺。
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这种把营销方案当备忘录来签订以确保合作双方对细节落实所负担的任务的方法是我的独创，实际验证效果非常好。一来是所有的操作细节都经过事先的设计、讨论和书面确定，操作过程中可以避免走样或者争议；二来是确认双方的任务，以便于划分权责，更能保障方案运行的效果。因此，我们决定在此后操作的所有市场都采用这种方式。
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我指派了Z担任A省市场的项目经理，带着他和几名成员奔赴A省市场。经过两天的调查和座谈掌握了市场概况，口头上对方案细节作了一些增删和修改后，我就要奔赴下一个目的地了。我上飞机前把H省市场的操作手册拷给Z，告诉他把我们和经销商讨论出来的修改意见加进去，次日与经销商讨论。
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下飞机回到酒店已经凌晨1点，睡前打开电脑，看到项目经理Z把修改后的方案发邮件给我了。我浏览一下，内容上几处重要的改动都已经完成，基本令人满意。但在关文件前的一刻，我感觉这个方案视觉上看起来有点奇怪，于是又仔细检查了一遍。结果是修改部分的字体和字号和原文件不同，而且全文出现多处格式不一致，包括字体、字号、行间距、缩进值等。
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我第二天早上8点还要和当地合作伙伴开会，于是赶紧打电话过去，对方已经关机。我只好一处处地修改。改到三分之一处，赫然看见一个“H省市场”。我顿时开始有点烦躁，查找了一下“H省”，出现了8处，查找了一下H省那家公司的名字，出现了5处。我不知道还有没有其他错漏，便全文逐字审了一遍，终于在凌晨3点把修改完毕的文件给那个项目经理发了过去。
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第二天一早，我就打电话过去：“我让你改的文件，你改的什么东西？”
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对方很无辜：“咱们讨论出来的几个要点，我都加进去了啊。”
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我因为急着去开会，就简单说：“我又改了一下，你打印出来去跟经销商讨论吧，其他的回头再说。”
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当天晚上，我紧急召开了全团队的网络会议。我把这位项目经理发给我的文件发给全体队员，让大家评价，一半左右的人都表示没有问题。我说：这份文件在内容上确实没什么问题，我们团队参照它完全可以顺利地把一个方案操作下来；但是，它充其量只是一份半成品，根本不能见人。如果拿这样一份方案去给经销商，只会给对方留下两个印象：一是我们这个团队不严谨、不专业；二是我们不尊重、不重视这个客户。即便不是给合作伙伴，而只是在团队内部流传，这也是一种相当不负责任的行为。
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在管理中，我习惯于“因事立法”，也就是当团队工作中每出现一个问题的时候，就以此为契机对团队的工作方法进行辅导，同时建立起今后的工作规程。在这次会议上，我同样如此。我点名批评了Z，但更重要的是借此机会给团队树立了一个观念：从自己手上交出去的任何一份文件，都应该是已经完成的“成品”。尽管由于能力和经验不同，每个人做出来的东西水平各不相同，但是至少应该在形式上表现出自己负责任的态度。我要求团队：从今以后，任何人交付给任何人的任何文件，都应该以可以直接打印出来作为正式文件作为标准。
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这种错误最常出现在刚走出校门的新人身上。学生在学校里参加的活动再多，本质上都是对实际生活和工作的一种模拟，因此他们并不能真正地体会自己行为的每一个哪怕再小的细节都会对结果产生可能的影响，也根本估量不了这个结果的重要性。军事演习中，弹药补给出现一点点小问题，对结果未必会有什么影响；可是在战场上，也许一发炮弹就会导致战役的失败——虽然概率很小，而战役失败的结果就是成千上万的人死亡。因此，也许演习做到95%就已经足够，但战场上不能接受哪怕一点的马虎。
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总是有一些有才华而不能让人放心的人，他的工作总需要别人提醒一下，他做的东西总是需要同事再检查一遍。我后来发现，这位项目经理就是这样的人。他后来怎么样了呢？他的升职报告被我打回去了，因为我不放心把团队交给他。而他现在的上司，另外一个项目经理，是一个做的方案往往不见得有太多新意和思想，但总让人放心不会有什么纰漏的人。这样做很容易被人认定为“形式主义”，但这与“主义”无关——形式体现着一个人是否具备严谨的态度和对自己工作的责任心，而这两者直接决定一个人能承担什么样的角色。
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这种交出“半成品”的现象在同一团队内部交流时更为常见。这恐怕是因为“自己人，不用那么严格，把关键的事说明白就行了”的想法在作祟。殊不知，职场上团队对外固然是一体的，但在团队内部每个人都是独立的个体。每个人工作的下一个流程，其实就是自己的客户。每个人拿出去给任何人看的一样东西，也都体现着自己的水平。一个人在面对自己内部客户的时候敷衍，难保在面对团队的客户时不会出错；一个人在自己的同事间留下了不专业的印象，同事又怎么放心把自己的后背交给他？
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人在职场，要有自己就是一家公司的意识。自己的每一件作品，都是这家公司的产品，都代表这家公司的形象，都会影响到这家公司的品牌。不管现在产品的研发和生产水平是否足够好，我们至少要保证我们自己这家公司拿出去的每一件产品都是马上可以用的，都是“成品”。哪怕是某个项目流程中给同事传一份资料，作为中间环节的某一个文件，也是如此。不管拥有多么高级的工作技能，如果谁还从自己的手上传出去一份名为“新建 Microsoft Word 文档”的文件，或者文件字体格式不统一，或者发邮件没有抬头和落款，都只能说明自己的心态还是一个新人。
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3.5 明确任务才能有力执行
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跟自己的上司相处，是职场上最难的事情之一。而能遇到一个跟自己合拍的老板，确实是莫大的幸运，可是这种事情并不经常发生。有人问我：碰到和自己气场不合的上司怎么办？我回答：让对方迁就你呗——这当然是反话。但自己一味迎合对方也不是办法，如何完成不同习惯的人之间的工作对接是一门艺术。
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我本人最欣赏的老板，是那种全身上下都散发着力量和激情，想象力和精力一样充沛，像核燃料发动机一样推动企业向前走的人。这样的老板能让人看到前进的方向，充满希望，并且能不断地学到新的东西。有人则害怕在这样的人身边工作，因为他们总是会随时冒出来一个新的想法——往往在现有框架之外；而大多数职场人都习惯了井然有序地工作，接受不了老板天马行空的想法。这样的老板还会经常临时安排工作，给你一大堆让人一头雾水的资料，要求抓紧时间写一个什么报告。这类工作任务往往源于他自己都还没有完全想清楚的一个想法，所以也往往没有明确的标准和完成时间。对于习惯了明确指令、执行力强的上班族，碰到这种情况真的无所适从。
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我遇到过这样的老板，聪明、精力充沛、富有想象力、满怀激情。很多同事为了完成他交代的工作付出很大的精力，但是得到的是一遍一遍的催促或者检查，不断要求修改，并且怪罪“没理解他的意思”。或者，费很大力气做出来一个方案，却发现完成的时候老板已经把这事情忘记了，徒劳无功而无比失落。还有的事觉得老板是顺口一说就没在意，回头被追问起来只好哑口无言。于是大家最困惑的地方在于：到底应该怎么处理他交代的任务。
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可是他一直非常欣赏我，其中一个重要的原因就是我能“听懂他的话”：不管他每次给我传递的信息有多少，我都能排除多余信息的干扰，或者从残缺的资料中找到线索，最终明白他实际上要我做的是什么，体现什么意图，于是最后呈现出来的成果也一定是他想要的。这样到后来，他给我交代的活儿就完全不中途过问了，相信我在他需要用到的时候就会拿出来。他总能为我带来无数新的想法，我又总能很好地把他的想法变成现实，于是合作得非常愉快。
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我当时的下属们都觉得我能“悟到”老板的意图，很羡慕；于是我在他们升职到需要和老板直接沟通以后，传授了我的秘诀。其实谁都不可能真正猜到另外一个人心里在想什么，只不过我比较关注沟通的细节，所以能够避免出现浪费精力或者没完成任务的情况。
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