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过去的成绩归功于每个小米人，大家共同努力，才造就了小米的今天！也归功于小米家属，谢谢大家的理解和支持，才有小米的辉煌！
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但无论多么耀眼的成绩单，都已经过去了，一切都需要重新开始。
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我们将全力为理想与使命而战，我们的梦想在全球，我们的征途是星辰大海。小米，不是某一个人的小情怀，而是一群人的光荣与梦想，一个时代的机遇和使命。
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昨天，我们已经亮出了自己的旗帜，我们要把旗帜插到高高的高岗，让世界看到我们的旗帜在迎风飘扬！
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感谢这个伟大的时代，给了我们施展才华和实现梦想的机会！和大家一起并肩作战，共同经历这个伟大时代，真好！
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雷军
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2014-7-23
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互联网+：小米案例版 [:1703858213]
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互联网+：小米案例版 上篇 感知正在生成的未来
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小米这个新物种是在新商业环境中诞生且迅猛发展的，接下来我们分析一下这个让很多企业很不适应的新商业环境的本质，感知“互联网+”，商业新生代，感知正在生成的未来。
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达尔文描述了一个“物竞天择，适者生存”的自然进化逻辑。环境的不同，诱发或者说“选择”了不同的生物。商业也一样，商业环境面临剧变，这个剧变就是来势凶猛的互联网革命，智能手机的普及让最迟钝的人也感觉到了“情况正在起变化”，我把这个新时代称之为“商业新生代”。很多工业时代的经营管理经典都在“商业新生代”里坍塌。
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哈佛商学院战略学教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出的“五力分析模型”，估计是所有企业管理者最耳熟能详的战略分析工具之一，被很多人当作是在残酷的商业竞争中获胜的法宝，最重要的思维工具之一。
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可是迈克尔·波特（Michael Porter）于1983年参与创办的管理顾问公司Monitor Group（摩力特集团），在经历近三十年的暴起及衰落之后，于2012年11月7日向法院申请破产保护，之后由纽约德勤管理顾问公司收购。
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这不由又让很多“五力分析模型”的忠实信徒崩溃：“为什么这家公司的高薪顾问们没有利用波特的‘五力分析模型’来进行自我救赎呢？”
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很多商学院都有营销管理课程。在营销管理课程上，宝洁的品牌管理几乎是最经典的案例。你去超市买洗发水的时候，你就挑吧，沙宣？飘柔？海飞丝？伊卡璐？潘婷？不管你挑了哪一个牌子，最后都是宝洁的。这是著名的宝洁的“多品牌战略”。
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可是，2014年8月1日，雷富礼在重掌宝洁帅印14个月后投下一颗重磅炸弹：未来两年，砍掉宝洁旗下半数品牌，数量高达90～100个，最终留下为宝洁贡献了95%利润的大约80个品牌。
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这一下子让很多商学院不知道这课应该怎么教了。这个著名案例的主角自己改变了策略。
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当商业环境发生突变时，我们蓦然发现，我们以前学习的看似理所当然的商业知识和理论，突然变得并非那么坚不可摧。我们所坚信的一切东西，可能只是在特殊环境下的临时解决方案。如果整个时代变了，从中生代白垩纪进入新生代，那么上一个时代里统治一切的恐龙，可能转瞬就会灭绝。商业世界里这个新的“特殊环境”，正在逐渐变成常态，我称之为“商业新生代”。
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从管理学的角度看，我们把一些东西叫作公理，把一些东西叫作定理，把一些东西叫作推论。
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公理是不需要证明的看似理所当然的假设，也就是所有人都认可的基本规律。在自然世界中，这就是自然环境；在商业社会中，那就是商业环境。我们在商学院学到的绝大部分是定理，定理是根据假设不变的商业环境推导出来的一些管理理论。定理再往下是推论，推论是将定理结合自身企业状况形成的一些方法。
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因为剧变的到来，我们突然发现，我们假设不变的公理如果可以发生变化，那么绝大部分定理都是可以被推翻的。比如，在过去的很长时间，我们在销售渠道上花了很大精力，渠道的强大可能弥补产品的不足。但在距离被互联网消除的今天，渠道为王已经完全不适用了。2013年，苏宁的销售额增长了7%，但利润却下降了百分之九十几，再到2014年上半年，苏宁亏损了。当用户和企业距离很远的“公理”不再成立的时候，渠道为王的“定理”可能瞬间就被推翻了。原来供应商是上游，用户是下游。现在倒过来了，因为是用户主权（本书此后的章节会有对用户主权的详细描述）时代了，用户是上游，他是势能所在，供应商反而变成下游了。
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在研究我们应该怎么“进化”之前，我们必须首先研究商业环境到底发生了什么样的变化，才能重新设定“公理”，并根据此重新审视所有的定理，梳理“商业新生代”的生存法则。
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