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黎万强认为：
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尊重人是小米成功的关键原因之一。你尊重用户，让用户参与，让他发表自己的意见，参与其中；尊重员工，从管理架构上、管理风格上给普通员工足够发挥的空间。
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所以，他将“参与感”引入到了自己的服务体系中去，让每位员工都有机会发挥自己的聪明才智。
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小米售后团队专门推出了一款名为“点滴系统”的内部App，来激发内部员工的参与感。小米售后的员工可以用它随时提交服务改进建议，小米总部会有一支包括张剑慧在内的五人运营小组，其中只要有三人对建议点赞，就意味着其被采纳，任务会迅速下达，并分发到相关的成员，一般几天后就会实施完毕。
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一旦某位员工的建议被采纳，系统就会自动发放米兔、小米配件等作为奖励，而所有的流程完全透明化，任何人都可见，由此激发了小米内部员工的参与热情，据了解，点滴系统现在每月都能收到上百条建议，其中被采纳并实施的有数十条。
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小米网售后总监张剑慧介绍了点滴系统的运作细节：
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你在处理这个工作的时候如果发现任何好的思路，或者你觉得这块不好，需要改进的，但是你可能自己没有这个能力，都可以往这个系统里面扔。这个系统是帮助我们自我进化和更新。比如有售后的同事提出，这个销售包装做得不好。怎么不好？其实塑封感觉很好，很平整，但是用户要想打开它，找一圈都找不到合理的打开它的办法，必须把它破坏掉。我们的员工在点滴系统里提出一个意见，塑封能不能像香烟盒一样加一个抽，撕开的时候很优雅、很漂亮，又保证了产品的完整性。类似于这样的建议，我们这个系统里面非常多。员工提了意见之后我们会怎么做呢？这个系统背后有一些人在关注，有一些我们内部能解决的，就马上解决，解决完了给提出问题的同事一个表扬或鼓励。如果不是我们售后台门的问题，我们就找其他部门，跨部门沟通来解决。所有提出问题并且得到采纳和解决的同事都有鼓励和奖励。
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这个初衷我跟阿黎谈的时候，阿黎说，希望每个人都参与其中，大家帮我们自己改善。我觉得这种管理理念也是传统企业和互联网企业的区别，自我更新和进化的方式方法，也是我们跟别人不一样的地方。
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小米给员工发挥空间的另一个例子是，客服员工都有赠送小礼物的权限，杨京津回顾了这一有趣的历程：
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员工上线以后，因为把客户当好朋友嘛，如果有些问题的解决需要客户等待，你肯定希望他别焦虑，你希望他相对满意。老板又给了我们部门一个特权，员工如果觉得这件事情特别严重地影响了客户满意度，我们的确做得没到位，又必须让客户配合等待一段时间，这个时候员工有足够的权限赠送小礼物，无需申请，每个人都有这样的权限，直接赔就好了，直接送就好了，只要让客户能够耐心等待，能够相对开心，让他愿意支持我们，给我们时间和机会解决这个问题。
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但在这项制度实施的第一个月，最多的时候一天也只赔了3单，客服部一天下来有不下10万的服务量，但是我的一线员工只赔了3单。员工有一种惯性思维，很害怕赔付，他怕这样的赔付尺度掌握不好，有可能赔多了，公司可能会批评，会说你怎么赔这么多。还有的员工会觉得，我要替公司省钱，跟客户在磨叽，其实可能就是几十块钱就解决的问题，一磨叽，最后用几百块钱解决。着就是一种惯性的对服务的认知。
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后来我们就下死命令，你今天服务的特别喜欢的一个客人，你特别想感谢的一个客人，你要赠送他一个小礼物。小礼物是我们公司内部的一些配件，最贵的就是我们的移动电源。我们的配件属于物美价廉，有很好的一些产品，在网上也供不应求，比如电源，最火爆的时候，也是需要F码来买的。我们做了这么一个刺激之后，员工开始慢慢有了感觉。
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杨京津对这种扁平化的放权式管理非常认同：
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在别的公司，很多时候你是先出计划，计划要经过非常多的沟通，大家达成共识，再由老板确认，最终你开始往前跑。在我们这儿，老板经常说，这事你是专家你做主，我只要结果。对于我来说，感受到的就是放权放得很大，但因为老板放权很大，我天天自己就紧张，会想我这个事做得对不对，结果好不好？关注点就在事态的结果上。我把这种方法也复制到我的下一层，我的下一层再复制到下下一层。
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MIUI研发总监李伟星反思MIUI的成功之道，认为小米的放权式管理起到了关键作用：
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我觉得对比小米和传统软件公司，可能在工程管理上的差距不会太大。我觉得这不是本质，本质还是做事情的方式，是不是能激发工程师去发挥他自己的能力。传统软件公司的老板对产品的方向有很强的控制，下面的人可能得不到施展的空间，所以它是小部分人的智慧，小米这边是大部分人的智慧，我不敢说我们的人更聪明，但是我们三个臭皮将胜过一个诸葛亮，MIUI是集合大家的智慧一起把这个产品做好。这个系统的模块这么多，一个老总再聪明也不可能分太多时间在每一个模块上。
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我2005年大学毕业，到了微软，那个时候是小伙子，想法特多，也非常有冲劲儿，对自己工作、行业有特别多的想法，作为用户也好，作为专业的工程师也好，都会有很多想法。比如电话，我会想到，怎么改进更好？但是在大企业，传统的开发模式是职权划分很明确，我在那儿做了四年半，其实都是在做相机的一些功能，只是团队里很小的螺丝钉。如果是跟工作无关，跟相机无关的想法，想要推动，完全不可能，连沟通都没有机会，自己的团队的想法，如果是产品方向的问题，也不一定能沟通。我现在印象很深刻的是，当时我想到长途电话能不能免费，大家打电话不花钱，但是接电话之前听十秒钟广告。在以前的开发模式下，我不是做电话的，我也不能影响到产品的方向，有这个想法也就到此为止了。
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MIUI团队跟微软不一样的就是他们的职能的分布没有那么明晰，说你只能做这个事情。举例子来说，像产品，在微软就是负责人决定我们的功能该做什么样的，底下的产品经理会去细化这个工作。但是MIUI这边是所有人一起参与前期的讨论，有经验的行业的开发者也好、测试也好，会在一起讨论这个，去讨论我们这么做对不对，如果是这么做，具体该怎么实施。整个团队一起群策群力的，这个跟大公司不一样，大家的感觉是在做一个事业，而不是感觉自己在做一份工作。
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我现在做MIUI，首先就是作为一个用户，我有很多想法，对应的工程师也好、产品也好，可以很容易就在一起聊这个事情，大家不会对跨界这个事情有多么的反感，大家都是想为用户做一个好产品，直接讨论功能。讨论完了如果真的是个好点子，基本上就开始推进做了。
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如果这种想法是我负责的模块，那多半是我来做，如果不是我负责的模块，多半是那个模块开发者来做。但是在MIUI，如果那个模块的人没空，我有空，或者说我有这个热情，我愿意付出我空闲的业余时间，我是可以去做这个尝试，对方不会因为我做了这个东西不高兴，或者说这个你不能做，你不能干涉我，没有这样的情况。最终我会验证我的想法，一旦得到了验证，得到用户的认可，那就会帮助我有更多的想法，视野会更开阔，我享受这样一个过程。
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这个想法是不是我来做不是最重要的，最重要的是我的想法有人帮着做，这个想法能得到尝试，能看到它的结果，哪怕不能尝试，通过讨论我也能知道这个想法哪里不对，我自己不断再提出新想法，有这样一种提高的过程。以前我想到一个事，没有一个反馈，无论是正反馈还是负反馈，现在就是想法有机会讨论，有机会尝试。
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去KPI
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除了扁平化管理，去KPI（Key Performance Indicator，关键绩效考核，一般企业中的一种目标式量化管理手段），则是小米的管理流程上的另一个重要的标签。在我的整个访谈过程中，我对这个部分也特别感兴趣。刘芹证实，雷军刚决定创办小米时，就谈到了要去KPI：
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雷军跟我说他想做一家不一样的创业公司，我觉得这一点隐含着今天小米的组织形态。他多次谈到去KPI化，这个公司是一个小团队、小公司，把那么多复杂的事情简化到你能不能做出最好的产品，用户真的喜欢，会帮你完成口碑上的宣传。这是雷军对于什么叫优秀创业公司的理解，这是他的一个大胆实践。为什么很多人都在总结小米的理念？就像武功高手，无招胜有招，你要做那么多复杂的事干什么？你为什么要那么多的管理？为什么要那么多的KPI？为什么搞那么多的营销？可能都不需要，也许最本质的东西是你做了最好的产品，客户就觉得好。雷军经常说我就是开一个小餐馆，天天有人来排队，从来不做营销，但是门口永远都在排队。我觉得他隐含了这种大道至简的理念，如果你把你所有的专注度放到做最好的产品，再用这种最高性价比的价格，你的诚意会打动消费者。营销也就变得不是那么让你害怕了。
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看来，去KPI不是传言。这听上去很“反动”的管理方法，确实是小米从出生开始就奉行的方法论。但是作为理念，我们能够理解，作为方法论，如何才能够执行这个听上去“虚无缥缈”的去KPI呢？去掉KPI，又拿什么来管理公司呢？去掉之后，公司不会乱吗？创业公司团队小，没有KPI还好理解，但如今小米现在是七八千人的公司了，如果没有KPI，用什么方式来管？这是我在访谈中间特别感兴趣的问题。
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