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黎万强认为，要在继承传统指标的基础上忘记KPI，抓住两个关键点，同时牢记价值观：
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说到管理，我有一个大白话的理解，公司是长出来的，不是做出来的。我看到有些创意公司一上来，啪，搞两百人。真的，我不方便点名，我见过好几家。往往他们来找我谈什么经验的时候，我劝告他，我说你要注重节奏。因为他会说，哎呀，没想到小米已经六七千人，你们怎么管？360没想到它也只有五六千人，它怎么管？我说这个你不用考虑，你刚成立的时候就搞200人还觉得人不够用，你这样是太恐怖了，一上来你的精力就被分散掉了。
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我觉得小米有今天是因为我们保持团队绝对精简，让每个人都能够高速地运转，有时候甚至是超负荷运转。这有一种好处，有的时候速度就是一种管理，公司高速成长高速发展，每个人都在忙的时候，不会乱想乱折腾，闲下来容易出问题。公司在高速发展的时候，我觉得可以掩盖一些事情，也可以忽略一些事情。
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总之，公司保持高速发展，保持精干的团队，其实管理的事情就变得简单了。
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我们尽量找具备两种能力的人。一是专业能力很强，他自身有经验，这样你不用再培训他们。二是他想创业，他会自我完善和自我管理，你不用太操心了，这个很关键。我们早期的工程师都是这样的，他们在微软、谷歌待得多舒服啊，出来以后苦哈哈的，一周要上七天班，而且还要砍掉三分之一的工资，你说他们为什么？因为他们想做点有意思的事情。
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我们今天的团队是七千人，将来可能要过一万人。这里面我们分成两拨人来看，小米的研发和市场营销两三千人，更多的是售后服务体系的人，物流一千多人，售后七八百人，客服还有两千多，这里面就有四千多人了。对应小米今天800亿的销售规模，这样的人员配置还是很精炼的团队。
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没有KPI相对更加符合研发一线的人员，对于传统做物流、做服务的员工，他们还是会研究一些传统的好方法，他们会考虑客服电话的接通率、小米之家用户的活跃度，我们也会看一些数据。但是我会跟他们讲，这个基础有了以后，不足以让我们做到很卓越的服务，原来的指标只能做出行业标准的服务，我们达到行业标准后应该忘掉标准，提倡非标准服务。能够驱动卓越服务的根本是什么？就是要忘了KPI，每个人真的要发自内心地要和用户做朋友，这是我的朋友，我可以做得更好，他的情感和服务方式是不一样的，这时候你会发现服务也是可以创新的。如果你看我们的这些客服小孩做动员会，你会觉得很特别，那些小孩很有创意的，让你叹为观止。包括他们在这次“双十一”搞线上的活动，挖掘机的活动，挺有创意的。
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黎万强认为，不能以KPI为本去做事情，要实事求是保持目标的灵活性。
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KPI作为一个目标的设定是要有的，比如今年做800～1000亿，你配套的资源、团队是什么？到底是一千还是两千个客服，这个会有，但是我们不会为KPI设定事情。
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我们的打法是，我们首先尽量做到客观，我们几个决策者会想明白，到底今年做100亿还是200亿。很多企业是总监报给总经理，总经理报给副总裁，然后再报给总裁，再报给董事会，他们是一层一层往上走的方法。但是我们的做法不同，首先是我们几个创始人想得明白，雷总想得明白，我们是干1000亿还是1600亿？想清楚以后，再去分解，你们客服要2500人才能搞定。我们是这样的打法。
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但是有一些数字和你完全盲目跟随这个数字是两码事。
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很多企业的打法为什么很扭曲呢？老板给了干部1000万的销售指标，本来我能干到1500万，结果这个市场发生很剧烈的变化，我只能做500万，但是我为了死扛指标，就尽量压货，压了800万，结果半年以后300万的库存就出来了。KPI主义会导致心态出问题。
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对于KPI，对这个目标我们是快速调整的。比如发现这个市场能够做到1000万，那么一开始设定1000万部的目标，现在市场可以做到1500万部了，我们就调整到1500万。市场突然间有问题了，只可能做到800万部，那就立刻调到800万部。我们可以重新定KPI啊。
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黎万强说小米的业绩指标可以变化，说明小米没有跟每一个人签销售指标协议。而在传统的IT企业，比如微软、金山，会从上面放一个销售数字下来，数字先放到总监，总监再放到下面的销售经理，再放到销售，每个人根据指标签一个协议，签完这个东西就跟他全年的奖金挂钩了。黎万强认为在小米不能采取这种传统做法：
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其他上市公司这么干，我们不能这么干。就算谷歌也上市了，但是说实在的，谷歌的模式不是KPI。我感觉到他的平衡做得很好，就是他永远以产品运营为主。我觉得这里面可能创始人对公司有绝对控制权很重要。创始人在控制小米的时候，我们最清楚到底真正的情况是什么样的，而不会做短视的行为。
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洪锋对小米的“另类”做法做了比较细致的说明：
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实际上是这样，没有KPI并不是没有目标，我会和员工沟通我对他的期望，我期望的目标是怎么样。但是我们不会有一个数字，说你达到这个数字就有多少钱，你超过这数字20%就是200%的钱，你不到这个数字，只做到80%就没钱，这是我们不会做的事情。而员工年底的评估，主要是主管决定。评估之后我肯定会跟他们沟通，沟通中最重要的一个问题，就是你怎么样让大家能够进一步地成长。
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在目前这个阶段，这个方式还是最好的平衡体，公司进一步发展的话，透明度不得不降低之后，可能会有升职加薪公平性的问题。公司在不同的阶段，管理方式不可能只用一样的。保持一致的应该是价值观，但是维持这个价值观的手段可能要随着各种各样不同的场景要进行调整。
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洪锋所说的目标沟通方式在对小米网售后高级经理孙波的访谈中得到了验证：
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我没有任何考核指标，但是老板给我的任务信息很明确。比如2013年的时候老板说，现在我们的服务要速度，质量要提高，你想办法改进，我们就去做。我们的目标很明确，但是没有具体的考核指标，比如客户满意度要达到多少，所有的指标都是让我们不断地往上走，不断地超越自己。
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对于小米的目标管理模式，杨京津认为，无形的期望，远比有数字的KPI压力要大很多：
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呼叫中心是一个人员和知识比较密集的部门，每天都是不停地在应对很多客户的突发事件，天天处于很高压的状态下，后来阿黎（黎万强）一直说，你作为客服部门的负责人要学会放松，一堆的事情都要做好，但是能不能把一件事做到极致，很有可能这个事情就让客户留下深刻的印象，你这一点服务就是你的服务品牌。我觉得，如果说小米客服有不一样的地方，老板与管理层在这一点上能达成共识是第一个主因。
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坊间都说，小米内部是没有KPI的，我觉得我要特别声明一点，老板的确没有特别明确的数字指标，但是他每次开会的时候都会问，还能更好一点吗？还能更好一点吗？我觉得这种无形的期望，远比有数字的KPI压力要大很多，挑战也要大很多。所以我每天自己在琢磨。两年多坚持下来以后，我发现，做事情的这种思路变得更纯粹一些了，变得习惯于跟自己比，我今天能做到50分的水平，明天能不能做到51，后天能不能做到52，这是逐步沉淀的一种状态，我觉得这也是一个很棒的感受。如今，我们有了很轻松地专心做自己的事情的状态。
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所以，没有KPI，对小米来说是很有意思的一门学问，它需要考虑的不是“去KPI”本身，而是去完KPI之后，到底用什么别的东西来管，那就是对价值观的建立、优秀人才的选择、把目标转换为员工动力的能力。相对于这些更“艺术”的能力来说，用KPI管理，就显得有些简单粗暴了。我们不知道这套方法论是不是每家企业都能学习，但是确实值得好好研究。
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应对快速变化的未知世界，面对指定目标和规范行为的KPI管理效用有限，而面对人心作用的股权、分红权、合伙人、业绩赌局、创客平台等（如：裂变式创业）管理效用大增。管理本质，十指可数，环境不同，选择不同。
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