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4.小米最反常规的举动是率先推出小米之家,这是业内出现的第一个手机品牌的服务直营旗舰店,小米内部对它的定义是做服务、体验和用户交流,而非销售职能。按照行业定规,售后服务是包袱、非核心业务,要尽量多甩给第三方的授权服务网点来运营。小米却反其道而行之,率先开出了业内第一批服务直营旗舰店,意在和用户交朋友,给广大米粉提供了近距离接触小米的窗口。
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通过“互联网+”塑造服务商的用户思维
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企业资源的另一个重要变化是将外部资源内部化。很多企业的售后服务是由授权网点承担的,怎么将合作伙伴融入自己的体系,实现价值理念的一致,避免用户体验在最后一环的断裂,一直以来是个难点问题,小米在这方面走出了一条新路。
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小米之家数量有限,小米的7500多家第三方授权服务网点承担着主要的售后服务责任,它们分布在全国三百多座城市。但是,它在最初两年一度深受一个问题的困扰:不在保修范围内的手机向来是授权服务网点的利润自留地,不受厂商的约束,因此很多用户都曾遇到过修手机被漫天要价的情况。
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为了减少用户的抱怨,小米决定对服务商进行限价,即制定一套官方的指导价格,要求服务商来执行。
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这种做法会触及服务商的利益,小米采取的做法是“补贴”服务,在服务商采购元器件时小米会主动降价,给服务商留下了一定的利润空间,从而使其可以更专心做好服务。由于将售后体系视作营销的一部分,所以小米愿意花这笔钱。此外,小米也会将小米电源、手机壳等配件,让服务商销售,这也能为服务商增加一部分收入。
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为了让服务商接受自己的服务理念,小米出台了服务奖励机制。小米有一套公式,用户的满意度不能低于95%,再结合物料使用情况等指标,可以确定付给服务商的报酬金额。在2014年的点赞月,一旦服务商得到用户点赞,小米还会支付额外的补贴。
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在经济利益方面,最能打动这些服务商的还是小米每年爆炸性增长的出货情况,用户基数的增加也意味着潜在客户的增加。小米有位河南服务商说:“小米已经变成了一个国民品牌,我们投入再多人力物力都值得,因为它不会打水漂,我们也愿意跟着小米一起往前走。”
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要确保服务商严格执行公司的政策,光有激励不行,小米对服务合作商还有惩罚机制。小米有专门的团队明察暗访,此外,还会通过电话客服及时向用户进行满意度调查,一旦发现违规行为,会给予严格处理。值得一提的是,小米对授权服务网点每个季度还会有5%左右的淘汰率。
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除了用利益机制调动服务商,保障好客户利益,小米还注重将自己的价值观渗透给合作伙伴。
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张剑慧说:“传统的售后是坐商行为,等着用户来我的门店,有什么问题我帮你解决。服务商的心态就是我把你服务好,然后从厂家那里拿到报酬,消费者不要投诉我就行。这就造成了流程化、机械化,它可能非常专业,但是也不会多说一句废话。”
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小米希望服务人员能够跟用户有更多的交流,比如,通过请求用户点赞的方式,给客服人员一个跟用户交流的机会。此外,小米的售后人员会培训授权服务商如何在小米论坛上发起一个活动,如何运营自己的微博、微信帐号,并邀请他们参与小米的大型发布会等等。同时,小米还推出一些情景式服务的课程,提出五个最刁钻的服务难题案例,让服务商的代表进行角色扮演,并展示小米的处理方式。小米从这些细节入手,逐步转变服务商的服务习惯。
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服务商们逐渐认可了小米的企业文化,服务主动性明显变强。河南漯河一家服务商在升级店面装修时,专门准备了一间活动室给小米同城会,因为他的店已经成为了当地米粉的一个据点;而在贵阳,小米之家搬走后,同城会开始把活动放到当地的服务商网点去做,这使得网点随之扩大了自己的营业面积。
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受小米影响,很多服务商都开通了微博、微信帐号,甚至有服务商会安排专人,在晚上9~12点的微博使用高峰期,搜索有关小米和本地售后的关键词,有投诉就自行解决。
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张剑慧说,她希望能够扭转服务商们的观念,通过更好的服务,能够吸引更多的用户到店里去,这其实就是互联网里的流量思维,店里一旦有了人气,就能延展出新的商业机会。
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很少有传统企业对服务商会关心小米到这种程度,因为大家的资源观有本质差别!
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延伸阅读
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传统企业转型的新出路——详解芬尼克兹“裂变式创业”
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(本文原载于《商业评论》杂志2015年2月号,部分内容略作删减)
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2014年,芬尼克兹创始人宗毅开创的“裂变式创业”模式引发关注,他在公司内部搞创业大赛,有野心、有能力的员工都可参赛,让高管用钱投票,让获胜员工做新公司股东、做总经理带团队。通过裂变式创业,芬尼克兹短短几年间孵化出7家新公司,并且每家都盈利。
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芬尼克兹的“裂变式创业”,以下几个要点颇具参考价值:
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1.母公司创始人控股新公司,同时在收益权上充分激励创业团队;
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2.创业团队成员必须掏钱参股,以身家性命赌未来;
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3.用钱投票,可杜绝人情关系,选出最好的创业项目和团队;
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4.人人平等,都可报名参加创业大赛,打破新员工职位无法超过老员工的企业伦理困境。
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