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4.小米最反常规的举动是率先推出小米之家，这是业内出现的第一个手机品牌的服务直营旗舰店，小米内部对它的定义是做服务、体验和用户交流，而非销售职能。按照行业定规，售后服务是包袱、非核心业务，要尽量多甩给第三方的授权服务网点来运营。小米却反其道而行之，率先开出了业内第一批服务直营旗舰店，意在和用户交朋友，给广大米粉提供了近距离接触小米的窗口。
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通过“互联网+”塑造服务商的用户思维
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企业资源的另一个重要变化是将外部资源内部化。很多企业的售后服务是由授权网点承担的，怎么将合作伙伴融入自己的体系，实现价值理念的一致，避免用户体验在最后一环的断裂，一直以来是个难点问题，小米在这方面走出了一条新路。
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小米之家数量有限，小米的7500多家第三方授权服务网点承担着主要的售后服务责任，它们分布在全国三百多座城市。但是，它在最初两年一度深受一个问题的困扰：不在保修范围内的手机向来是授权服务网点的利润自留地，不受厂商的约束，因此很多用户都曾遇到过修手机被漫天要价的情况。
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为了减少用户的抱怨，小米决定对服务商进行限价，即制定一套官方的指导价格，要求服务商来执行。
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这种做法会触及服务商的利益，小米采取的做法是“补贴”服务，在服务商采购元器件时小米会主动降价，给服务商留下了一定的利润空间，从而使其可以更专心做好服务。由于将售后体系视作营销的一部分，所以小米愿意花这笔钱。此外，小米也会将小米电源、手机壳等配件，让服务商销售，这也能为服务商增加一部分收入。
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为了让服务商接受自己的服务理念，小米出台了服务奖励机制。小米有一套公式，用户的满意度不能低于95%，再结合物料使用情况等指标，可以确定付给服务商的报酬金额。在2014年的点赞月，一旦服务商得到用户点赞，小米还会支付额外的补贴。
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在经济利益方面，最能打动这些服务商的还是小米每年爆炸性增长的出货情况，用户基数的增加也意味着潜在客户的增加。小米有位河南服务商说：“小米已经变成了一个国民品牌，我们投入再多人力物力都值得，因为它不会打水漂，我们也愿意跟着小米一起往前走。”
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要确保服务商严格执行公司的政策，光有激励不行，小米对服务合作商还有惩罚机制。小米有专门的团队明察暗访，此外，还会通过电话客服及时向用户进行满意度调查，一旦发现违规行为，会给予严格处理。值得一提的是，小米对授权服务网点每个季度还会有5%左右的淘汰率。
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除了用利益机制调动服务商，保障好客户利益，小米还注重将自己的价值观渗透给合作伙伴。
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张剑慧说：“传统的售后是坐商行为，等着用户来我的门店，有什么问题我帮你解决。服务商的心态就是我把你服务好，然后从厂家那里拿到报酬，消费者不要投诉我就行。这就造成了流程化、机械化，它可能非常专业，但是也不会多说一句废话。”
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小米希望服务人员能够跟用户有更多的交流，比如，通过请求用户点赞的方式，给客服人员一个跟用户交流的机会。此外，小米的售后人员会培训授权服务商如何在小米论坛上发起一个活动，如何运营自己的微博、微信帐号，并邀请他们参与小米的大型发布会等等。同时，小米还推出一些情景式服务的课程，提出五个最刁钻的服务难题案例，让服务商的代表进行角色扮演，并展示小米的处理方式。小米从这些细节入手，逐步转变服务商的服务习惯。
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服务商们逐渐认可了小米的企业文化，服务主动性明显变强。河南漯河一家服务商在升级店面装修时，专门准备了一间活动室给小米同城会，因为他的店已经成为了当地米粉的一个据点；而在贵阳，小米之家搬走后，同城会开始把活动放到当地的服务商网点去做，这使得网点随之扩大了自己的营业面积。
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受小米影响，很多服务商都开通了微博、微信帐号，甚至有服务商会安排专人，在晚上9～12点的微博使用高峰期，搜索有关小米和本地售后的关键词，有投诉就自行解决。
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张剑慧说，她希望能够扭转服务商们的观念，通过更好的服务，能够吸引更多的用户到店里去，这其实就是互联网里的流量思维，店里一旦有了人气，就能延展出新的商业机会。
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很少有传统企业对服务商会关心小米到这种程度，因为大家的资源观有本质差别！
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延伸阅读
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传统企业转型的新出路——详解芬尼克兹“裂变式创业”
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（本文原载于《商业评论》杂志2015年2月号，部分内容略作删减）
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2014年，芬尼克兹创始人宗毅开创的“裂变式创业”模式引发关注，他在公司内部搞创业大赛，有野心、有能力的员工都可参赛，让高管用钱投票，让获胜员工做新公司股东、做总经理带团队。通过裂变式创业，芬尼克兹短短几年间孵化出7家新公司，并且每家都盈利。
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芬尼克兹的“裂变式创业”，以下几个要点颇具参考价值：
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1.母公司创始人控股新公司，同时在收益权上充分激励创业团队；
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2.创业团队成员必须掏钱参股，以身家性命赌未来；
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3.用钱投票，可杜绝人情关系，选出最好的创业项目和团队；
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4.人人平等，都可报名参加创业大赛，打破新员工职位无法超过老员工的企业伦理困境。
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