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服务商们逐渐认可了小米的企业文化，服务主动性明显变强。河南漯河一家服务商在升级店面装修时，专门准备了一间活动室给小米同城会，因为他的店已经成为了当地米粉的一个据点；而在贵阳，小米之家搬走后，同城会开始把活动放到当地的服务商网点去做，这使得网点随之扩大了自己的营业面积。
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受小米影响，很多服务商都开通了微博、微信帐号，甚至有服务商会安排专人，在晚上9～12点的微博使用高峰期，搜索有关小米和本地售后的关键词，有投诉就自行解决。
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张剑慧说，她希望能够扭转服务商们的观念，通过更好的服务，能够吸引更多的用户到店里去，这其实就是互联网里的流量思维，店里一旦有了人气，就能延展出新的商业机会。
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很少有传统企业对服务商会关心小米到这种程度，因为大家的资源观有本质差别！
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延伸阅读
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传统企业转型的新出路——详解芬尼克兹“裂变式创业”
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（本文原载于《商业评论》杂志2015年2月号，部分内容略作删减）
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2014年，芬尼克兹创始人宗毅开创的“裂变式创业”模式引发关注，他在公司内部搞创业大赛，有野心、有能力的员工都可参赛，让高管用钱投票，让获胜员工做新公司股东、做总经理带团队。通过裂变式创业，芬尼克兹短短几年间孵化出7家新公司，并且每家都盈利。
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芬尼克兹的“裂变式创业”，以下几个要点颇具参考价值：
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1.母公司创始人控股新公司，同时在收益权上充分激励创业团队；
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2.创业团队成员必须掏钱参股，以身家性命赌未来；
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3.用钱投票，可杜绝人情关系，选出最好的创业项目和团队；
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4.人人平等，都可报名参加创业大赛，打破新员工职位无法超过老员工的企业伦理困境。
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不管是现在向互联网转型，还是未来向工业4.0转型，大时代里的一切转型问题，最终都归结于组织问题。
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涅槃重生不仅需要勇气，还需要智慧。
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用历史唯物主义的眼光来看，太阳底下没有什么新鲜事，企业转型成功的关键点是成立新的机构。转型涉及价值观、流程、资源等核心要素的转变，成立新机构是实现三大转变的最便捷的途径——当年改革开放就是靠搞特区杀出一条血路。
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成立新机构也有新的问题：如果新的机构跟老的机构是完全割裂的，不能借用老机构的资源，那就跟创业没什么区别；毕竟是转型，跟创业者相比，新机构有老机构的生意帮衬着，但这是一把双刃剑——老机构如果用得不好，它就是负累；用得好，它就是资源。孔夫子说中庸是最高境界，因为拿捏分寸真的很考验一个人、一个组织的修为。
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如何处理新机构与老机构的关系，很多企业都在探索。芬尼克兹的探索可以用逻辑思维的口号来概括——有种、有趣、有料。是我们“好好学习、天天向上”的对象。
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母公司有控制权，创业团队享受更大收益权
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新的机构属于谁，这是转型的一个根本问题。
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新机构的股权配置有四种模式：
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全资子公司 一种极端的方式是企业创始人认为整个公司都是我的，新成立的机构也是我的，在新的机构（全资子公司）里他还是雇用职业经理人，年终给一些分红，而不是引入创业者。这是把资本以及原有资源、品牌的价值放到了团队的价值之上。实践证明，这种模式不利于调动团队的创业积极性，成功概率是比较小的。
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风险投资 另外一种比较极端的方式是风险投资、美元基金，比如投资小米的，投资迅雷的，风投投资很多钱，但不控股。风投认为，这个公司得是你的，不能是我的，如果我控股，那你就变成打工者了（有股权激励的打工者）。
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举个例子，风投投资600万人民币，占15%的股份，相当于公司的估值是4000万人民币，创业者一分钱都没投入，就相当于拥有了3400万的估值，他们会奋力拼搏，去把估值由虚转实。在资本价值和团队价值、商业模式价值之间，风投更认可后两者的价值，资本的价值被弱化。创业者的积极性、潜能会极大地发挥出来。
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对于传统企业来说，如果按照风投方式去做，这个公司跟我关系就不大了，我变成了投资者、资源投入者，这真的很“天使”，但不是我在转型。
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