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那么，接下来的问题是，公司开始运营之后，10%的股份对新公司总经理有足够的激励作用吗？
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新公司的分红模式是宗毅整个设计中最精妙的部分。
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假如新公司有盈利，每年是强制分红的，税后利润分成20%、30%、50%这三个部分。
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50%的税后利润按照股权结构进行分红，让每个投资的员工都能即时感受到投资收益，不是每个人都希望十年之后公司达到了一定规模再卖掉股份赚一票大的，大部分人是期待年终分红的。总经理有10%的股份，因此在这块可以分到5%的税后利润。
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30%的税后利润留下来作为企业的滚动发展资金，投入再生产。总经理在这部分有3%的权益。
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还有20%作为管理团队的优先分红。这块就是管理团队的额外收益。前面说过，管理团队共有25%的股份，其中总经理占了10%，也就是五分之二。那么，20%的特殊分红里总经理可以拿到8%。
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因此，总经理是13%的利润分红加3%的权益，也就是凭借10%的股权享有16%的收益权。创业团队的每个参股高管也同样享有1.6倍的收益权。
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这有点类似于以小博大。管理团队以25%的股份，享有40%的收益权。这个模式的精妙之处在于，他们占有的是收益权，不是股权本身，这个公司还是属于芬尼克兹的创始人宗毅和张总。
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这个模式比较偏向于传统企业一方，它不丧失控制权，但用分红权补足了创业团队的股权。这也带有对赌性质，如果做不到盈利，创业团队无法享有额外收益权。
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在不丧失控制权的前提下激励员工，芬尼克兹的模式值得参考借鉴。
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芬尼克兹股权与收益权明细表：
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用钱投票，选出最好的创业团队
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有了好的激励机制，还要有好的创业团队。
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那怎么选出正确的人呢？宗毅让他的团队去参加创业大赛，这是一套精妙的选人机制。
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芬尼克兹的任何人都可以组队参加创业大赛，这个团队必须有人担纲。
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一开始参赛团队要拿出项目思路。然后要接受一些列创业培训，比如战略制定、财务培训，很多参赛人不懂怎么做财务报表、营销计划书。
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参加初赛时，评委会从7个维度来评价参赛团队及其担纲人：工作年限、目前职务、对芬尼克兹理念的认同度、战略思维、创新思维、团队打造、人格魅力。这些维度的分值加起来是100分。此外，项目评分也是100分。总分200分。
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投资主要看两方面，一看商业模式，二看团队。芬尼克兹把这两方面的评价量化了。
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比如工作年限方面，5～8年是最优的，3～5年和8～10年都属于良，2～3年和10～15年都是中，2年以下和15年以上都属于差，他们认为，5～8年这个时间段（27岁到30岁之间）是创业精神和工作经验的最佳平衡时段，越往后经验越足，但创业冲劲越差；目前职务方面，所处职务越高，打分就越高，因为职务越高说明其能力和影响力越被公司认可。
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除了量化评分，芬尼克兹在筛选项目、选团队的过程中，还有几个很有意思的流程设计：
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第一，参赛团队的担纲人得愿意从积蓄中拿出10%的钱，这个规定就对员工做了第一轮筛选，选出了有创业精神的人。没有创业精神的人，你命令他来做这件事，他是做不好的。宗毅认为，必须要他主动站出来，他得愿意拿出身家性命来赌这件事。
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创业者是愿意承担风险的人，本身带有赌的性质，宗毅尤其是个赌性很强的人，他的基本逻辑是如果你愿意拿身家性命来赌这件自己相信的事，那么我就愿意拿出自己的钱来陪你玩。
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第二，竞选还产生了一个副产品，就算这个年轻人没有成功，没能在比赛中获得第一，也能让公司决策层看出来有哪些人是比较优秀的，是有想法的，对未来是有很高期待的。芬尼克兹有上千人，老板已经没办法了解每个员工的才能、心性了，通过创业大赛，老板也对公司的人才做了一次很好的梳理，未来提拔和培养谁会很清晰。因此创业大赛也成了公司各种人才展现自己才华的舞台，大家参赛的积极性很高。
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第三，企业转型往往遇到一个很麻烦的问题，企业伦理难以打破。下属很难变成上司的老板，后进来的员工很难超越老员工的级别，一旦超越就会有企业伦理方面的压力。总经理可能遭到老员工的质疑，凭什么轮到这个新人升职，怎么着也该轮到我了吧。但是如果这个年轻人愿意拿出自己的钱来赌这个项目，企业伦理就会被自然打破。一个经理级的人愿意拿出100万，如果总监说这个事应该让我来干，那也可以，你拿100万出来参与竞选。这时企业提拔优秀的年轻人就会变得很容易，没有这种投资机制就真的很难。