1703860356
1703860357
那怎么选出正确的人呢？宗毅让他的团队去参加创业大赛，这是一套精妙的选人机制。
1703860358
1703860359
芬尼克兹的任何人都可以组队参加创业大赛，这个团队必须有人担纲。
1703860360
1703860361
一开始参赛团队要拿出项目思路。然后要接受一些列创业培训，比如战略制定、财务培训，很多参赛人不懂怎么做财务报表、营销计划书。
1703860362
1703860363
参加初赛时，评委会从7个维度来评价参赛团队及其担纲人：工作年限、目前职务、对芬尼克兹理念的认同度、战略思维、创新思维、团队打造、人格魅力。这些维度的分值加起来是100分。此外，项目评分也是100分。总分200分。
1703860364
1703860365
投资主要看两方面，一看商业模式，二看团队。芬尼克兹把这两方面的评价量化了。
1703860366
1703860367
比如工作年限方面，5～8年是最优的，3～5年和8～10年都属于良，2～3年和10～15年都是中，2年以下和15年以上都属于差，他们认为，5～8年这个时间段（27岁到30岁之间）是创业精神和工作经验的最佳平衡时段，越往后经验越足，但创业冲劲越差；目前职务方面，所处职务越高，打分就越高，因为职务越高说明其能力和影响力越被公司认可。
1703860368
1703860369
除了量化评分，芬尼克兹在筛选项目、选团队的过程中，还有几个很有意思的流程设计：
1703860370
1703860371
第一，参赛团队的担纲人得愿意从积蓄中拿出10%的钱，这个规定就对员工做了第一轮筛选，选出了有创业精神的人。没有创业精神的人，你命令他来做这件事，他是做不好的。宗毅认为，必须要他主动站出来，他得愿意拿出身家性命来赌这件事。
1703860372
1703860373
创业者是愿意承担风险的人，本身带有赌的性质，宗毅尤其是个赌性很强的人，他的基本逻辑是如果你愿意拿身家性命来赌这件自己相信的事，那么我就愿意拿出自己的钱来陪你玩。
1703860374
1703860375
第二，竞选还产生了一个副产品，就算这个年轻人没有成功，没能在比赛中获得第一，也能让公司决策层看出来有哪些人是比较优秀的，是有想法的，对未来是有很高期待的。芬尼克兹有上千人，老板已经没办法了解每个员工的才能、心性了，通过创业大赛，老板也对公司的人才做了一次很好的梳理，未来提拔和培养谁会很清晰。因此创业大赛也成了公司各种人才展现自己才华的舞台，大家参赛的积极性很高。
1703860376
1703860377
第三，企业转型往往遇到一个很麻烦的问题，企业伦理难以打破。下属很难变成上司的老板，后进来的员工很难超越老员工的级别，一旦超越就会有企业伦理方面的压力。总经理可能遭到老员工的质疑，凭什么轮到这个新人升职，怎么着也该轮到我了吧。但是如果这个年轻人愿意拿出自己的钱来赌这个项目，企业伦理就会被自然打破。一个经理级的人愿意拿出100万，如果总监说这个事应该让我来干，那也可以，你拿100万出来参与竞选。这时企业提拔优秀的年轻人就会变得很容易，没有这种投资机制就真的很难。
1703860378
1703860379
第四，用钱投票是最理性的选举方式。第一轮票选阶段，晋级的团队还存有拉票获胜的可能，但在决赛阶段就不是轻飘飘地投票了，是让公司的管理层投钱选出创业团队。这个时候不存在有人因为跟参赛团队的感情好，即便认为以后赚不到钱也决定投5万块钱给他们。投钱制度解决了拉票的问题。当每个人拿自己的钱去选人的时候，一定是最认真理性的。最终选出来的团队是大部分人认为能够赚到钱的，意见会比较统一。
1703860380
1703860381
创业团队和管理层所有投资的钱加起来占一半股份，宗毅和张总再拿出同样多的钱占一半股份。芬尼克兹曾经出现过群众投资太热情的情况，项目投资需要1000万，群众加起来投了800多万，解决办法是说服大家等比例打折，总投资控制在500万。这个情况下投资新公司就变成了一种机会、一个福利了。
1703860382
1703860383
第五，让母公司的管理团队用钱投票，也把他们和新公司的利益绑定了，这很重要，因为转型的过程中需要借用母公司的资源，而且有可能跟母公司产生既得利益的冲突，一旦母公司的主要管理者跟新公司的利益是绑定的，新公司的运营就会顺畅得多。
1703860384
1703860385
可以看出，宗毅的一整套设计都是围绕激励机制在做的，以强大的利益绑定充分调动各方积极性。
1703860386
1703860387
通过以上制度设计，宗毅能把他认为好的团队筛选出来，拿钱投票也能保障胜出项目的质量。宗毅认为创业大赛好比美国的民主选举，但拿钱投票比美国选举的利益更进一步，跟个人利益的深度绑定，会使投票人会更加谨慎地对待自己的选票。
1703860388
1703860389
1703860390
1703860391
1703860393
互联网+：小米案例版 下篇 进化的未来：两种路线并行
1703860394
1703860395
我用非常大的篇幅，为大家“解剖”了在这个用户主权、虚实结合、去中心化的商业新生代，那只突变的达尔文雀——“小米”在价值观、流程、资源方面的生存之道。我今天依然不敢断言，哪些就一定是导致小米今天获得不菲成就的原因，但是我相信这些不一样的DNA，一定和小米能更好地适应这个时代，有很大的相关性。小米“互联网-”掉了传递价值环节繁复的线下渠道和内部管理流程，“互联网+”上了用户的快速、直接的参与感到创造价值环节。我希望能持续观察和研究小米，在这些DNA中，继续帮助大家研究和分析，到底有哪些“进化血清”可以注射到传统企业的体内，帮助其转型。
1703860396
1703860397
在这个篇章，我希望基于前面对商业新生代的分析，以及对小米的剖析，谈一谈我对未来进化大方向的看法。我们认为，大举建设生态系或者做小而美的公司，是企业应对未来、进行战略布局时可以选择的两种进化路线。
1703860398
1703860399
十年内，万物互联将模糊很多行业原有的边界，跨界组建生态系是商业进化的一大趋势。百度、阿里、腾讯、小米等平台级大企业都在进行生态系布局，搜索、电商、社交、智能硬件等生态系正在蓬勃发展。在传递价值领域（相对于创造价值），一些平台型的企业将有可能进化成多平台紧密协作的生态系。
1703860400
1703860401
商业进化的另一个趋势是：中国中产阶层、富裕阶层不断壮大，他们对生活品质的要求不断提高。今后中国需要大批小而美的企业提供更好的产品和服务，在创造价值领域，将会出现一批非常成功的企业，它们可以借鉴小米的一些商业模式、产品模式、营销模式，在商业新生代获得生存和发展。这也是很多创业公司和想要转型的传统企业可以走的路线。
1703860402
1703860403
丁建英有个在投资圈流传甚广的观点：“应用型公司值十亿量级，平台型公司值百亿量级，生态型公司值千亿量级。从数量上看，三种类型的公司数量恰恰呈金字塔结构，应用型公司数量最多，平台型公司数量比较少，生态型公司全球也不多。”生态型公司是从少数优质平台型公司进化而来的。
1703860404
1703860405
我们认为，大批优质应用型小而美公司围绕少数生态型公司组成生态系，合力提供更好的用户体验，共同提升市场竞争力，是未来可能出现的图景。
[
上一页 ]
[ :1.703860356e+09 ]
[
下一页 ]