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随着时间的推移，史泰博发现在平板电脑上发生的交易额是智能手机上发生的交易额的3倍，通过平板电脑访问史泰博的数量是智能手机的11倍，而在平板电脑端完成的销售增长速度是智能手机的6倍。零售商还发现，如果在App内提供优惠，那相对只有App的情况销售额要增长10倍。维曼那对移动购物用户抱有更高的期望：
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当一个关注实体店体验的顾客走进商店时，有着5星标志的标签对他而言已经不够了。他需要社交网络对于产品的描述。“我的表兄弟拥有同样的椅子”已经不再契合需求。客户行为模式已经很成形，以至于他们期待商店能够通过数字化变得更加吸引人。就像你可能在史泰博曾经看到过的一样，我们现在还出售更多完整的技术解决方案。当购买电脑时，你可以购买云软件和适用于笔记本电脑的备份解决方案，而我们的联营商店可以为客户设计正确的包装方案。平板电脑是更好的内容载体，也是在不需要过多的个人空间的情况下更加适合分享的工具，它能够给顾客提供更多的选择和信息以让他们可以做出正确的决定。有了这种不断测试和学习的理念，我们在一些商店找到了证明我们观念的论据。
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我们正在学习从销售人员的视角和顾客的角度来看什么能够有效果？顾客是否因为在商店时手握有用的信息而得到益处？同样，什么信息更加有力量？举个例子来说，在我们的一些分店里，你可以利用平板电脑程序迅速获得所有你关注的产品信息。你或许可以在找到产品并且逐个进行比较后做出正确的决定，以及设计正确的解决方案。你还可以发现你真正需要的产品组合，一些工具、内存仪、墨盒。你需要记住你购买的打印机的型号，从而可以轻松地拿到墨盒。如果你是史泰博的会员而当时不知道打印机细节，那我们可以查看你的会员卡记录，并且从记录中找到打印机或墨盒型号。若在商店工作的销售助理人员手持平板电脑，那他们便会拥有和客户一样的力量。
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哪个产品内容从不同的角度来测量会更加有用？他们在哪些地方花费了更多的时间？他们学习的方式是什么样的？它是如何影响决定的？通过这些视角，它就不仅仅是指标了，还是商店的实际体验。我们非常相信可用性测试和用户测试。
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我们的员工都有在商店购物的实际体会并且观察过商店业务。对话过程看起来像什么样子？我们能够起到帮助作用还是分散了顾客的注意力？在销售的过程中，如何和顾客更有效地沟通？在销售过程中，如果我犹豫的时间超过2秒，那顾客就会失去信心。同一个平台可以分别从客户视角和产品视角提供信息，因此在平板电脑获得的信息和我们在台式机网站上获得的信息基本相同，而不同之处在于你是怎样提供信息的。举个例子来说，你的浏览时间不能太长，这样销售人员可以迅速地给你提出指导意见并且对你进行帮助。但是信息来自相同的来源，所以你会发现通过不同的两个渠道你会获得同样的说法。
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加强与客户互动
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移动影响力的领导者通常和一些移动影响力的推动者进行合作，这取决于特定的需求。就像在互联网早期蓬勃发展的年代经历过爆炸性增长的很多其他公司一样，很多来自那个时代的知识和经验一直延续到今天的移动时代，并仍然能够发挥作用。泰尔泽说：
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我们公司取得的共识是：销售人员的积极参与意味着更好的客户体验。我们希望销售人员不管使用什么工具都能够超越自然的学习曲线。最终我们会拥有一批更加自信、更加积极参与的销售人员，而他们也可以给我们的客户带来更积极或者更好的体验。此外，我们在网站里还整合了其他的应用。
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如果你问我们如何组织团队、选择什么内容进行外包和内包以获得最好的可用性和专门知识，那我得说在移动战略方面我们发现的一个秘密武器就是，围绕用户体验准备好相应的专门知识。
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我们拥有一支战斗力强的队伍，在企业中它很有话语权，而这个团队的一部分成员现在在我们这里（创新中心）——这就是关键。为了保持团队的战斗力我们还进行了战略投资，将团队带到外部专家那里去学习和参与工作。即使在内部拥有大量资源，我们还会同时使用外部资源。
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那就是我们为了改善客户体验所完成的工作。我们在弗雷明汉还有很多坐在不同办公区域的员工。在这里我们将把不同类型的人整合到一个团队里，包括技术性的、有创造力的、执行力强的和商业嗅觉灵敏的人才。
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史泰博在不久之前曾经历过同样的过程。回到互联网蓬勃发展的狂热年代，史泰博公司设置了不断跟踪的股票并且建立了独立运行的部门来运行互联网商业。当时，互联网部门就像是上帝的宠儿，能够得到丰厚的股票和免费的食物，但是互联网部门和其他部门在同一栋大楼里工作，所以乍看他们没有得到免费的食物，反而像偷窃了免费的食物。当进行了这样的设置后，它不仅仅为我们带来了创新而且还为我们工作方式的创新。后期的任务是展开这些创新并且在团队里留下一个成员来明确开展这项工作，同时不断改善这些创新。
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我们已经和那些来这儿的人进行了正式的内部沟通，而我可以明确地说我们的目标是，整个团队在创新方面要更加大胆、更加有进取心，而不只是在这儿的人。这只是我们在这些维度中拥有的一个源而已。
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跨渠道的移动战略
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包括史泰博在内，没有人知道智能手机在零售店的使用方式将如何发展以及它是否会继续发展，这取决于商业模式的种类或类型。“我确实有自己的理论，但是没有任何证据，而那也仅仅是一个理论而已。”泰尔泽说，“有些时候会出现一个转折点，在这里移动终端能够在实际意义上以购物作为主要用途。特别是对于我们销售的很多商品来说，它们是可以补充的。我们越能有效地利用所掌握的客户信息，就越能够将商品以顾客内心深处最需要的方式呈现出来，也就越能拥有更大的潜力。在有些时候他们会说‘为什么我不能订购这件商品？’‘为什么我必须得去商店或者使用我的台式机？’我想，我们将更加精确地展现我们的产品，以使得整个过程没有瑕疵。我认为，在未来的3年内，使用这些设备将会变成一个很自然的事情。那就是我的观念，可现在它还只是一种研究工具。”
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同时拥有实体店和网店的零售商面临着一个难题，那就是如何整合由于移动化而不断演进的消费者的行为方式，从而在移动购物生命周期中开辟出一条路来。很多零售商花了数年时间来整合网店和实体店，故而客户能够很简便地在线订购商品而后在实体店提取实物。史泰博研究了它所拥有的不同渠道的意义。泰尔泽说：
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人们的行为变得越来越跨渠道化，我们已经发现这个迹象很久了。越来越多的零售顾客在线购买东西。这并不意味着零售商的生意会因此减少，但是线上线下的比例会变化。我不知道这为什么会发生，但猜测问题在于购物场合的不同造成了这种比例的分割。
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想想史泰博，我们的业务基本上包括3种类型的购买方式。其中之一是消费型的重复购买，比如储存办公用品。你可以想象长时间通过这个零售商进行简单研究后开始购物。另外一种是你需要进行深入思考后才会做出购买决定，比如一台电脑。你想要看见实物，想触摸到实物，想对实物有真实感受。我不能肯定第三种方式是如何运转的，但一般来说，我认为这种购买方式出现在服务类产品上。我们每天销售出更多的拷贝和印刷服务。对于史泰博来说，这确实是非常重要的业务。我们发现两种渠道都在不断增长，但是线上业务增长得更快。我不知道研究过程将发展到什么程度。我想将来会对购物者进行更加精确的细分，而同一个人可以根据以上名单适用不同的模式。
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多年来，我们一直用单一的视角来看待在多个渠道购物的顾客。史泰博有一项重要资产：拥有两种运行机制。我们知道顾客做了些什么和顾客告诉我们的他们所做的事。我们围绕那些顾客告诉我们的那些已经做好的事情开展了日常性的研究。从资料库中，我们能够知道他们做了些什么事情。我们跟踪价格匹配记录。我不知道我们已经选择了通过移动终端去跟踪价格匹配，还是通过在线打印出来的资料来进行价格匹配。
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“我们不知道这个链接。” “哦，这是因为他们已经被扫描了。”我仍然认为有很多有价值的客户很快得到了满足。这就有一个问题，我们究竟应该对那种行为方式操多少心。我要强调的是，我们每天都需要继续改进。从根本上说，不管在什么时候，我们都能够提供最方便的办公用品购买方式以让人们更便捷地购买特价物品。令人欣慰的是，做小生意的客户都是非常繁忙的人，因此如果我们能不断地找到可以帮他们节省时间的方式，那就拥有了一个对抗其他竞争对手的好武器。
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我们已经在商店里设置了服务于一代人的售货亭。一直以来，该业务的增长速度都相当稳定。手机网站上的流量比我们的专属App上的流量要高出很多倍。我想有些关于手机网站的事情需要说明，因为人们已经能够明白这一点，那就是智能手机就像另一种电脑一样。我认为在移动终端的浏览器里输入Staples.com很自然。我们知道很多电子邮件是在移动终端上被打开的，而这些电子邮件会引导人们登录手机网站。
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我认为，从营销角度来看十分重要的东西已经变得越来越薄弱，而这也是我们的另一个收获。我们花费了很多时间来修改邮件，将这些信息变得完美并且更加具有创造性，通过这种策略你可以在很短时间内给人留下深刻印象。
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我们面向小型和中小型企业（SMBs），而对它们而言真正有价值的能够解决问题的是我们的关注点。把优惠券推给它们更像是我们想要做的事情，而不是我们的客户希望我们去做的事情。针对SMBs和SMS的研究就像是闯入个人空间，而不是我们能够尝试并且深入研究的部分。我们还没有走得那么远。
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史泰博观察到客户的智能手机访问量增长了4倍，其中1/3的邮件都是在移动终端上被打开的。他们对顾客的走向已经不存在疑问，而且通过类似Velocity 实验室项目这样的初步行动和在未来进行的集中投资，史泰博将会和客户一起变化。
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