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为了保证产品品质，雕爷牛腩在对食材的选择上可以用苛刻来形容：一斤芝麻菜中扔掉8两；而在10枚鸽子蛋中，也只会挑出一个合格的；等等。
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再次是用户定位，任何一家餐厅都不可能做所有人的生意，鉴于轻奢餐的概念，雕爷牛腩将目标用户定位于和自己喜好相当、爱好美食且特别注重体验的中产阶段，主要针对4个人以下的小聚餐。
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除了在食材的选择上苛刻外，雕爷牛腩在对餐具的选择上也同样苛刻。比如切牛腩的刀，是由雕爷牛腩自主研发，号称“第一昂贵的中式菜刀”。其外观采用中国数百年来古法半月刀形，而钢则是由古波斯“乌兹钢锭”千锤百炼后得到的拥有“穆罕默德纹”的大马士革钢。其吃牛腩的碗也是自主发明：上方很厚重，很粗糙，端起来手感好，而对着嘴喝汤的三分之一，则很薄、很光滑。在八点二十的位置，开了一个拇指斜槽，以方便卡住汤勺，端起来喝汤时，勺就不会乱动。这只碗的大小、薄厚、功能，放别的食物，别扭无比，但吃鲍鱼骨汤牛腩面，则得心应手，舒适无比。换句话说，这碗面也只有放在这只碗里，才能呈现最佳状态。其煮牛腩的锅，也申请了发明专利，并且还有一个亲切的个外号——铁扇公主。因为牛魔王最怕的就是她。
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雕爷牛腩店铺的位置都比较偏，从传统开餐厅的角度来说，位置不好是大忌。但是雕爷牛腩一开始就确定了O2O模式，要用互联网的思路做牛腩，所以位置反而变得最不重要。互联网经济的核心是流量经济，有了流量便有了一切。在电商行业，有了流量还要有重复购买率。雕爷认为，开餐厅的逻辑也是一样的。那从哪儿弄流量呢？答案就是微博。
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餐厅没有正式开业前，雕爷先玩了个半年的封测，这一灵感即借鉴了Facebook等网站的邀请注册制，还借鉴了网络游戏中的内测机制。从营销的角度来说，这叫饥饿营销。
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封测期，只有受邀请的人才能来吃。而被邀请的人往往都是微博中的大号、大V、意见领袖、明星达人，这些人都是微博控，吃完了牛腩都会情不自禁地在微博里说几句。而人家是免费让你来吃牛腩，吃别人的嘴短，况且雕爷牛腩又确实不错，所以吃了又不说好的是少之又少的。最初的传播效果就有了，甚至后期，很多人以能受到雕爷牛腩的邀请为荣。
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开业前夕，雕爷牛腩又邀请苍井空到店试吃，苍井空在吃牛腩的过程中被微博大号留几手“偶遇”并发微博。苍井空自己在微博上证实之后又引发了网友4.5万次转发，成了当天微博热门话题。
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通过利用微博平台的一系列营销和炒作，雕爷牛腩在短短半年时间内声名鹊起，引发了极大的关注。
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在老用户和会员的维护与管理上，雕爷选择的是微信平台。因为微博的使用更多的是传播和推广，而微信则更适合维护用户关系和刺激用户重复消费。
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另外雕爷在微信平台的基础上还推出了VIP卡的概念，用户可以在雕爷牛腩的公众平台上申请VIP身份，而雕爷牛腩有一个专门的VIP菜单。在互联网上，这种玩法已经很普遍了，如QQ的一些身份特权等。而这个VIP身份并不是那么好申请的，甚至有的用户申请了好几次都不成功。这也属于饥饿营销，同时也保证了VIP用户的质量。
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雕爷每天花大量的时间盯着大众点评、微博、微信。用户只要有对菜品和服务不满的声音，都会立刻得到回馈。“如果粉丝认为某道菜不好吃，可能很快这道菜就会在菜单上消失。”雕爷表示，雕爷牛腩每个月都会更换菜单，其中变化或者不变的依据一定程度上就是粉丝的声音。
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雕爷之所以要亲自与粉丝互动并这么重视粉丝的意见，是借鉴了小米手机的成功。“最初MIUI存在的问题，用户只要不满意，改进就迅速跟进。”雕爷认为，与粉丝互动并迅速接受粉丝建议而改进是小米成功的关键。因此，用户互动并将互动中用户声音反向传导至餐厅的经营中是流量背后更加重要的工作。
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案例点评
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通过这个案例不难看出，雕爷将互联网行业中许多手段都用在了雕爷牛楠中，如电商的定位理念、网络游戏中的封测、腾讯QQ的VIP体系、小米的粉丝营销等，这些方法和理念可能在互联网行业中很常见，但是跨界到餐饮业中，却是一种革新和颠覆。
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实战移动互联网营销：互联网+营销的7个关键要素 1.11 互联网思维之平台思维
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平台思维是互联网思维的终极形态。互联网领域的竞争，已经进入平台化竞争的阶段，目前互联网上的大企业，无一例外都是平台型互联网企业，如腾讯、阿里巴巴、百度、携程、去哪儿等，它们都是靠平台以迅雷不及掩耳之势壮大发展起来的。
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有人说，平台思维正在带给全球企业一场战略革命，这绝不是夸大其词，也不是危言耸听。之所以这么说，是因为随着企业的不断发展壮大，需要的资源将越来越多，需要的人才越来越多，需要持续不断地创新，但这些资源、人才从何而来？如何才能保证持久创新？平台思维的属性和特点，恰恰能解决这些问题，让企业不断地快速发展。
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平台思维的核心是“开放、共赢、生态圈” 。通过开放可以吸引来海量的资源和合作者；通过共赢可以让这些合作者都受益，使合作更长久，资源聚集得更多；最后围绕这些资源构建生态圈，可以使企业产生更大的商业价值。
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比如案例4中提到的海尔海立方，就是一个典型的平台。通过海立方这个平台，海尔将整个行业上下游的资源都免费汇聚到了，包括创意方、产品方、生产方、渠道方、投资方、购买方等，而且各方也都得到了自己想要的好处。
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比如阿里巴巴的淘宝，它只是提供了一个开放的电子商务平台，并不断地完善这个平台。而这个平台吸引了海量的买家和卖家，卖家通过这个平台可以将生意做到全国甚至全世界，从这个平台赚到更多的钱；买家则可以足不出户逛遍全国，而且可以方便地进行筛选和比价，买到物美价廉的产品；而随着平台上用户和资源的增多，阿里巴巴则围绕电子商务构建出了属于自己的生态圈，最终实现了商业价值。
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再比如苹果，其实经营的不是手机，而是一个平台。传统的手机系统是封闭的，手机里的各种软件应用完全靠自己创新和研发。但是创新和研发是有成本的，即使企业能负担起这些成本，但是创意却不可能是无限的。而苹果手机却将它的系统开放，变成了一个平台，吸引了海量的开发者为它免费开发产品，里面的各式各样的应用也是创意无穷。这些丰富的应用为苹果吸引来了更多的用户，增加了用户黏性，这些应用也成了苹果的收入增长点，而这些开发者，也从中得到了自己的收益。
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其实传统企业打不过互联网企业，恰恰缺的就是这种开放和共赢的心态，也缺乏生态圈意识。所以传统企业要玩转互联网思维，要转型，首先要将经营企业、经营产品的思想转换成经营平台的思想。要学会开放，要将企业的资源开放给合作伙伴，甚至开放给自己的员工，像阿里巴巴等企业，是非常鼓励员工通过阿里巴巴的平台和资源创业的。其次要学会共赢，要保证所有合作伙伴的利益，要舍得分利。最后要学会建设生态圈，这个问题在前面的章节中也反复强调过，这里就不再赘述了。
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当然，这里说的平台，并不一定非得是像阿里巴巴那样的网站，或是像苹果那样的终端。前面说的3W创业咖啡，是平台；前面说的社群、圈子，也叫平台；而企业自身，也是平台，应该说每一家企业都是一个平台。平台可以是有形的，也可以是无形的。总之符合前面说的“开放、共赢、生态圈”这几个特征的，都可以称为平台。
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