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这种模式的代表性实践者有星巴克咖啡（见图3-9）。星巴克把自己定位为客户除工作场所和家庭外的第三空间，为客户尽可能提供便利以增强客户黏性。作为为客户提供便利的一项措施，星巴克早在2001年就和微软合作，开始在门店里为消费者提供Wi-Fi收费网络服务。为提供更好的Wi-Fi服务，星巴克一方面更换更好的运营商合作，从MobileStar到T-Mobile，最后在2008年选择了覆盖更好的AT&T无线网络服务；另一方面，星巴克逐步把Wi-Fi网络改为免费提供，并且逐步放开了使用时长限制。到2010年7月，星巴克开始在全美提供无需注册、无时长限制的免费Wi-Fi。2010年10月20日，星巴克正式启动了Starbucks Digital Network（星巴克数字网络）服务，使顾客在星巴克门店内可以通过免费的Wi-Fi网络，免费阅读华尔街日报、纽约时报、今日美国、经济学人等付费内容。星巴克提供的免费线上服务为线下门店吸引并留住了大量顾客，无论从收益还是从品牌角度考虑都相当成功。
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图3-9
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（3）模式三：以团购带动O2O
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麦当劳是全球最大的快餐连锁企业之一（见图3-10），其在信息化和利用互联网方面也一直走在前面。近年来，麦当劳结合线上线下优势，探索出了自己的O2O成功经验，以下为麦当劳的O2O四步骤：
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图3-10
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①与eBay和淘宝网合作；
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②开通微博官方账号，利用社交网站营销；
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③团购模式下麦当劳线上线下同价；
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④微信5.0时代，麦当劳在中国新尝试。
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（4）模式四：以网店补贴门店、线上反哺线下
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这种模式的代表性实践者有女性内衣品牌都市丽人（见图3-11）。都市丽人方面认为，在同一品牌下，线上线下是不可分割的一个整体。在规划电商平台的过程中，都市丽人对线上、线下的关系重新进行了定位。配合“全渠道会员营销”战略，都市丽人将电商平台定位为对零售渠道的补充，与线下一样是销售渠道的一个表现形式。靠实体店起家的都市丽人看来，实体门店才是运营争夺的关键点，即便开启了线上业务，也是一种互融互通的跨界整合。基于这一定位，都市丽人创新地制定了独特的电商平台运营模式：电商平台向会员售卖商品后所产生的利润，扣除运营成本后的所有收益均分配给会员注册的门店。全新的利益分配模式改变了线上与线下的关系，都市丽人电商平台与线下门店、加盟商等营销渠道不再是此消彼长的竞争，而成为一种互相促进的双赢结构。
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图3-11
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（5）模式五：以线上向线下导流
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该模式的代表性践行者有优衣库（见图3-12）。优衣库的O2O简单、直接、有效。早在2013年4月份，优衣库就实现了“门店＋官网＋天猫旗舰店＋手机APP”的多渠道布局。优衣库一直坚信实体渠道（门店）对于消费者而言有着巨大的价值，所以门店是优衣库O2O的核心，手机APP主要功能是为线下门店导流、提高线下门店销量。APP提供周边店面的位置指引，通过地理位置定位功能帮助用户快速找到门店位置，为线下门店导流。
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图3-12
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APP上所展示的优惠券、二维码都是专门为门店设计的，只能在实体店内才能使用，实现从APP直接能引流到门店；其次，优衣库店内商品和优惠券的二维码也是专门为自有APP设计的，只能用优衣库的APP才能扫描识别，从而将线下门店里的消费人群吸引到线上，提高了APP下载量和使用率。为避免线上渠道对线下实体店的的冲击，在策略方面，实施的是线上线下的双向融合，采用的是线上与线下实体同价。对于商品打折，优衣库采取了“指定产品区隔＋时间段区隔”的策略。所谓“产品区隔”主要是指线上与线下打折的商品都是特别指定的，并在款型上有所区隔。而所谓“时间段区隔”，是指定折扣活动的时间段，并采用错峰排序的方式，用户错过线上折扣，也可以耐心等候实体店随之到来的折扣期。
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例如线上发放优惠券线下使用，增加门店销量；线上发布新品预告和相关搭配，吸引用户到店试穿、刺激用户购买欲望；收集门店用户数据，做精准营销；同时销售以门店体验和服务拉动为主的服装品牌，通过多种方式吸引用户前往实体店购物。今年笔者听到不止一次评价称“优衣库的O2O是目前最成熟、最成体系的”。
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（6）模式六：以私人定制模式实践O2O
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该模式的首创者是绫致时装（Bestseller）（见图3-13）。私人定制模式是指利用O2O工具（第三方O2O平台、自有APP等）建立起品牌商与消费者之间的长期联系和无缝沟通，为用户提供个性化的服务和体验创新。一方面品牌商可以基于消费者过去的消费记录向其单独推送商品和优惠信息，另一方面消费者也可以主动向品牌商提出自己的个性化需求（预约试穿、送货上门等），品牌商会有专人为其提供一对一服务，满足消费者对服装品牌的“私人定制”。
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