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图4-1
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O2O模式无论是实体渠道还是线上渠道，所有的活动都不是独立进行的，对其他辅助部门的关联度非常高，如营销活动都需要与公司的市场或企划部门相关联，商品信息的发布就要与产品设计部门、生产部门相配合，CRM及网店的运营需要信息技术部门的支持等，传统的组织管理模式不适合O2O。O2O需要改变组织结构，对于传统企业来说似乎大部份企业并没有真的做好准备。首先，适合O2O的管理组织是否得到企业老板充分授权或者由企业老板亲自参与？除此之外，项目组成员是否具备前沿的互联网思维以及一份勇于探索的胆识也是项目成功的条件之一。那么多环节需要协调起来并完全打通成为一个系统，是一项艰巨的任务。技术的革新，直接影响到O2O项目的培训工作。首先，项目组成员必须清楚新技术带来了哪些变革，特别是了解二维码的广泛应用能给企业和消费者带来什么。其次，终端店长、店员的培训，特别是对于品牌方在推进O2O项目中推出的一些活动方案与实操的培训，店长和店员必须作为O2O项目推进过程中的执行者。他们在接受培训时如果没完全理解透，对于O2O平台上的一些功能及流程不熟悉，那么在引导消费者参与体验的过程中，就有可能造成信息递减，以至于体验不佳或活动推广效果不理想等情况。
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利益分配直接关乎项目的参与及执行的积极性，终端店长和店员的利益要给予保障，甚至直营分公司负责人的利益也需要保障，因为如果他们的线下业绩被线上分流了，而终端店铺业绩核算到店员，分公司年度目标的线下和线上又不统一累加核算，那么分公司的积极性也将大大弱化。
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无论从企业发展战略上，还是从内部的管理组织、企业文化到营销管理等方面，这都是一个全新而且庞大的系统工程，说明传统企业要真的做到O2O还需要走很长的路。
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这是一个跨界融合、生存最大化的时代，跨界成功的前提是必须建立跨界组织。
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如今不少传统企业在进行O2O模式转型尝试时，一般都会将管理组织独立起来，即形成一个类似直辖市的团队运作。其实在未来的互联网时代里，单单以试验的态度是无法快速实现转身的，特别是对于一些规模较大的企业而言，要的是重新出发、全面调整的决心。
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所谓天上方一日，世上已千年。回顾线上电商的发展不难看出，线上企业的发展速度几乎是线下企业发展的三倍，也就是说三年便可达到此前传统领域里十年的发展。就像传统企业此前面对1.0版本的电商发展时，从最先的“看不见”到后来的“看不起”直至“来不及”，不少传统企业并没有搭上电商的这趟快车。他们始终没有理解精细化、扁平化数据营销带来的新的商业革命。
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如今在2.0版本的电商O2O时代下，传统企业必须直接跳过看不见和看不起，要以学习的态度在最短的时间里看得懂，然后再来决定自己的企业是否适合或者说是可以实现最终的O2O营销模式。电商现在也已经有了传统电商之说了，因为发展迅速，线上的“店租”、“土地”即引流成本、转化成本也越来越高，一些品牌大佬、平台大佬的地位也已经建立，一时半会很难受到撼动。时势造英雄，能否抓住O2O这个新的商业模式而迅速蹿红，考验的不只是传统企业的实力，更多的还是胆识。
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传统企业触电的困局在O2O模式出现之后有了新的突破点，但如今的情况依旧是如履薄冰小心翼翼，O2O模式确实能有效地解决传统企业目前的困局，但是要如何解决，要怎么去试，不少企业主仍然忧心忡忡。但是，只有传统企业主能够下定决心改变，才可能有推动的可能。O2O并不只是简单的“线上＋线下”组合，要使其成为企业发展的推动力，不进行组织变革，将寸步难行。
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去粗存精，两个圈圈的鸿沟需要梳理由内而外的架构来打通，这其中最大的挑战来自管理机制。
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电子商务正以其稳健的步伐朝前发展，它对传统的管理模式产生了巨大的冲击，要求网络化管理更新观念、变革技术，以接近实时动态的速度收集、处理、加工和应用各种商务信息。为顺应这一发展趋势，企业新的管理模式就应运而生了。随着电子商务的发展，只有那些速度足够快的企业才能持续生存下去。随着O2O的涌现，各行各业都在参与O2O的实践与应用。目前O2O的平台、商家、消费者的差异不大，但是机制和结构千差万别，其实企业内部的机制和设置的O2O体系结构才是决定O2O能否成功的关键。适合O2O模式的管理机制不完善，驱动力不足，O2O体系结构设置不合理，等等，任何一项出现结构性问题都会影响各自作用的充分发挥，所以传统企业O2O大多数运行得不好。
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一直以来，传统企业业务流程通常都是基于人来实现，达到分工明确、上下级易于协调的目的。企业的组织结构表现为管理层次较多，信息传递方式是紧密相依的刚性金字塔型。企业通过这种结构稳定、分工细化、层次分明的组织结构，在运行过程中具有高效的特点，但与利用先进网络技术武装起来的日益精简的组织结构相比，系统会随着内、外部环境的复杂化和变化的频繁发生，呈现出不易于重组扩充的刚性，很难适应环境的变化并做出相应的调整。
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每一家企业的管理体系和管理能力都是不同的，对于企业来说，理所当然要建立一种组织，使员工以最佳的状态实现组织的目标，并在实施过程中自觉自愿履行自己的责职，在这个组织里每个人的行为都直接影响到集体的效率和目标的达成。当然，建立科学、高效、分工合理、职责明确、制度完善的管理体系是对企业管理能力的考量。
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我们来看看传统管理模式的结构图，如图4-2所示。
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图4-2
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从图4-2我们可以发现，传统企业原有的管理组织是以权威中心作为核心管理或最高管理部门，传统营销模式擅长的是初创期的扁平式管理或成熟期的金字塔式管理。这二种管理模式都是中心化的刚性管理，一般都是以领导人或是董事会为核心，下设品牌部、营销部等多个事业部结合。
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可是如果今后要以互联网的角度来构建重组，成为适应O2O模式的新型管理模式的话，就必须先打破原有的管理架构，而这其中最令传统企业头痛的是电子商务虽说是企业体制内的项目，可是它的管理必须是作为独立的项目部门来管理，而互联网的特性决定了它的管理模式是去中心化的、柔性的项目式管理，这种管理模式是传统企业最不擅长的，也是最缺乏正确认知的。
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互联网思维下去中心化的管理模式如图4-3所示。
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图4-3
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