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PC端的红利已经逐渐消失，快速推动O2O的智能设备是手机。
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当智能手机贴上移动电商的标签，消费者的注意力就渐渐从传统的PC屏幕转向小巧的、随身携带的手机屏了（如图4-6所示）。
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图4-6
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与PC端的电子商务相比，移动电商最大的优势就是消费者随时随地可以获得所需的服务，他们可以在自己方便的时间不受时间与空间的限制，自由地使用手机寻找、选择、购买自己想要的商品或服务。春节的时候，在路边等出租车是一件非常痛苦的事，只能眼睁睁地看着一辆辆载有客人的出租车从眼前飞驰而过，有时要等上半个多小时甚至更长时间。自从有了滴滴打车，方便之门洞开，让我们感受到移动终端随时、随地、随身、随心的好处。从滴滴打车开始，笔者这个网购达人也离开了PC屏转向移动终端（如图4-7所示）。
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图4-7
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从2013年开始，阿里计划打造SOLOMO的商业模式，即Social（社交）＋Local（本地化）＋Mobile（移动）的全景式商业应用，入股新浪微博，开发“来往”，在LBS上，又收购了高德地图，在移动端有手机淘宝和支付宝钱包。
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2014年，基于定位技术的地图购物将会成为阿里O2O项目中优先开发的商业应用，这些应用将出现在手机客户端。O2O的很多应用场景，例如门店导航等，都是借助移动端去实现的。
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除了天猫、京东等平台店铺外，如果你具有足够强的前瞻性和资源投入，微信公共账号、企业自己的官网等所有无线端的流量入口产品都可以尝试一起打通。O2O就是追求高边际效应，当然如果客户本身在网络上或者在门店即可轻松快捷完成全部交易行为，那也不要把客户强制往另外一个O端牵引，因为给用户提供最便捷的消费解决方案才是王道。
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电商时代传统企业O2O之道 [:1703909204]
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2．塑造适合O2O的管理文化
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只有经过裁剪的树枝才能生出新的绿枝，特别是已经有些年岁、容易滋生虫害的枝干。万物理通！
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有人提到2014年将是传统企业转型的元年，到了不转也要转的时候。对于多数传统企业主而言，特别是下决心前往O2O行列的传统企业，转型的认识是第一层痛苦，而转型后的文化认知是第二层痛楚。
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纵观国内的多数知名传统企业主不难看出，他们中有很多已经上了年纪，明显对于新事物的接受程度来得缓慢。对于一些家族企业，目前二代接棒正在实施，新旧思路的碰撞也就是企业文化定位的碰撞正在激烈地进行当中。老一代企业主中虽然也有很多人学会了使用微博，可是刚开始学会时，别人已经在热衷微信，反正总慢半拍。而这样的慢半拍，反应到企业就是对新事物敏感度的迟钝，反应到文化管理层面便是商机的流逝。
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商场如战场，稍有迟疑便意味着又被逼退的危险。多数传统企业都是运用大分销的手法快速占领市场建立了自己的帝国，他们习惯于用大分销的观念来看待如今的线上平台。所以虽然嘴上说着转型，但企业管理文化的重心依然在线下，依然在大分销群体当中；每年开经销商年会，还是通过奖励的方式激励大家；还是每年年末开始制定明年的采购计划，为企业设置三到五年的远景规划；企业花钱请人谱写企业歌，在隆重的场合来场大合唱；线上在他们眼里不过只是另一个销售渠道，将线上的促销或是线上营销当成一个项目运作，只求阶段性胜利。因为现在的互联网给他们带来的利益还远不及实体环境里的十分之一，而这种做法在想转型至O2O快车道上的传统企业而言是致命的。
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新瓶装旧酒，他们并没有意识到原有的大分销管理文化已经制约了企业的发展速度。一级经销商的权力过大，管理的机构环节太多，不再适合现有的发展速度。管理扁平化，线上直销、社区直销等直销式管理已经在商战中占据了上风。如果依然延续原有旧的文化和管理习惯，久而久之，有可能将成为温水青蛙。因此，对于想转型至O2O模式的传统企业而言，首先需要做的便是以线上营销的角度全面调整企业的管理文化，砍掉老旧的管理体系，学习网络企业的做法，大胆启用新人或者是富有激情的二代接班人，给予他们犯错的成本（对于实力雄厚的传统企业而言，设定一个可犯错的范围）。当然，当家人本身也要尽快熟悉并不复杂的O2O游戏规则，尽快融入，因为这是一个不能有过多犹豫的时代。现实中不乏有可以借鉴的实例：一家企业昨天可能还陌陌无闻，一转眼就创造了销售奇迹。面对这样的情形，如今还在亦步亦趋地制定三五年发展规划的传统企业显然是跟不上节奏的。
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企业生存重在维持，企业发展靠得就是创新。
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企业文化决定了一个企业能走多远、能活多久。三流的企业靠监督管人，二流的企业靠制度约束人，而一流的企业靠文化激励人。著名的领导力大师斯蒂芬·柯维博士认为“组织层面问题根源常出在个人和人际层面，不能离开修身和人际来改善管理和组织”，而企业的人际层面无疑是由企业文化决定的。从创新角度来说，企业文化决定了一个企业的创新能力。对互联网企业而言，它有怎样的企业文化尤其生死攸关。因为互联网是一个高手林立、知识快速更新的领域，在这样的领域里，如果没有快速的创新能力，如果没有长期维持的激情，等待的就只有死亡。
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文化是企业管理永恒的主题。在文化模式选择的基础上，确立符合企业自身实际的管理制度，是中小企业文化建设的必经之路。
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（1）立足创新，塑造个性。企业必须根据知识经济发展的要求，立足创新，塑造个性，致力于营造富于创新意识和鼓励尝试风险的企业文化环境。没有个性的中小企业是无法生存的，这就是市场竞争的残酷法则。而没有个性恰恰是我国中小企业当前所面临的主要问题。中小企业要想在未来的激烈市场竞争中生存并获得更大的发展，就必须根据市场变化的情况和中小企业的经营特点，重新构造企业竞争力，形成企业自身的独特个性，走现代企业的个性化发展道路。
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（2）以人为本，个人与企业同步发展。企业文化的本质内涵是“以人为本”。企业更要通过一系列的激励机制，充分调动员工的积极性，把人的潜力发挥至极，使追求企业发展与个人发展相一致。用柳传志的话说就是：以人为本，把员工的个人追求融入企业的长远发展之中。
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（3）吸引人才、培养人才、促进企业人才的成长。将人才的个人价值取向与企业文化价值系统协调统一，为人才提供充分发挥才能的理想场所。员工接受企业历史传统、理念（价值观），形成约束行为的规范，并在得到提拔与重视中激发出积极性和创造性。
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（4）凝聚整体资源力量。企业文化雏形可能来自企业家某种直觉，形成指导和约束员工的成文或不成文的条例规范。在逐渐对企业员工有意或无意地进行灌输的过程中，这些文化因子融入到企业管理行为中，形成企业独特的价值观和精神等，表现为一种凝聚力推动企业高速发展。同时，由于员工来源、生活经历、文化素质、工作性质等差异，决定了企业成员价值取向各不相同。企业文化通过融合员工价值实现同质化，并与企业制度创新对接，特别是中小企业要依靠文化这种资源凝聚要素，使全体员工同舟共济，取得发展。