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在O2O模式下，企业的重心将由产品和生产转向市场和服务，立足于这一目标，需要从业务流程着手。精简流程、提高组织机构灵活性，使传统企业适合O2O的管理模式。具体实施思路如下。
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（1）以消费者需求和服务为导向，不再强调过程管理，从根本上重新分析企业生产、管理的职能与过程，简化和省略重复性、非增值性过程。互联网经济引发了信息革命，而信息革命使得市场竞争日益加剧，利用互联网技术，最大限度地满足消费者的需求，建立一个收集、分析和利用各种方式获得目标客户资讯的系统，准确了解、正确分析消费者的需求，为消费者及时提供个性化服务，从而在最大范围内抓住客户。企业在根据获得的外部环境变化信息及时调整自己的发展战略的同时，内部也要采用灵活多变的管理策略。这种流程精简、组织机构具有高度灵活性的BPR（业务流程再造）使企业成功地实现了以市场为目标的定位，极大地节省了开支，优化了资源配置，加强了企业的应变能力，使企业的生产能力、经营管理能力和水平得到全面的提高。企业经营由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心，实现与消费者之间的“零距离”。而这种个性化要求又促使公司的生产布局、技术工艺设计、组织流程全方面柔性化，实现企业业务流程再造，从而更快更好地服务于消费者。
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（2）由“金字塔”型结构调整为易于重构的扁平柔性结构，将上下级之间实行命令和控制的组织结构转向为以专家型为主的扁平化组织结构。由于互联网技术广泛应用，企业改变了传统企业的业务流程，减少了中间环节，增加了决策层和企业基础部分的充分沟通，使得生产者和消费者直接沟通成为了可能。在组织中，原来起上传下达重要作用的中层组织逐渐消失，高层决策者可以与基层执行者直接联系，直接面对市场与顾客，基层执行者可以实现与高层决策者的直接沟通并具有一定的决策自主权。因而企业中的每个个体，可以和周围的个体实现自组织、自协调、自融合，本身具有了自我协调的功能。这样的企业就能够以其独有的自身柔性实现对环境变化的敏捷反应，以极快的速度推出市场所需要的新产品，克服了资源在空间和时间上的局限性，保持了分散资源的优势和灵活性，实现了企业对资源的最佳配置。这就是一种低成本、高效率、重人性而又能实现“非批量”优势的新型管理模式。
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（3）企业由生产经营型向信息型转变。具有创新能力的人力资源是企业最宝贵的财富，与此同时，扁平化、网络化管理替代传统的层级结构管理的趋势也打破了原有管理者武断、独裁的领导地位，员工不再是工具和成本，而是合作者和资本，共赢的模式成为主流，以管理者为中心变成了以员工为中心。如何充分利用员工的聪明才智，创造性地开发和利用企业的信息资源进行有效的管理，已成为企业新经济增长点的源泉，O2O模式下的人力资源管理推崇的是个性化管理。
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随着越来越丰富、完整的信息，企业的组织结构必然要发生变化，过去适应大规模生产的组织设置，要转向为信息流服务的新型组织结构。公司也不必再成立独立的电子商务部或分公司，因为线上线下融合之后，导购就在做电商的事，企业全员都是导购。任何一个拥有活跃社交圈的员工或消费者，无论是线上还是线下都有可能发挥出强大的号召力，从而成为“金牌导购”、“超级导购”。同时，实体渠道门店数量和面积都可以减少，一线销售人员可以裁减；库存同样也能降低，店铺功能也随之转变，转型为服务型的消费者体验中心。
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PC端的红利已经逐渐消失，快速推动O2O的智能设备是手机。
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当智能手机贴上移动电商的标签，消费者的注意力就渐渐从传统的PC屏幕转向小巧的、随身携带的手机屏了（如图4-6所示）。
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图4-6
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与PC端的电子商务相比，移动电商最大的优势就是消费者随时随地可以获得所需的服务，他们可以在自己方便的时间不受时间与空间的限制，自由地使用手机寻找、选择、购买自己想要的商品或服务。春节的时候，在路边等出租车是一件非常痛苦的事，只能眼睁睁地看着一辆辆载有客人的出租车从眼前飞驰而过，有时要等上半个多小时甚至更长时间。自从有了滴滴打车，方便之门洞开，让我们感受到移动终端随时、随地、随身、随心的好处。从滴滴打车开始，笔者这个网购达人也离开了PC屏转向移动终端（如图4-7所示）。
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图4-7
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从2013年开始，阿里计划打造SOLOMO的商业模式，即Social（社交）＋Local（本地化）＋Mobile（移动）的全景式商业应用，入股新浪微博，开发“来往”，在LBS上，又收购了高德地图，在移动端有手机淘宝和支付宝钱包。
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2014年，基于定位技术的地图购物将会成为阿里O2O项目中优先开发的商业应用，这些应用将出现在手机客户端。O2O的很多应用场景，例如门店导航等，都是借助移动端去实现的。
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除了天猫、京东等平台店铺外，如果你具有足够强的前瞻性和资源投入，微信公共账号、企业自己的官网等所有无线端的流量入口产品都可以尝试一起打通。O2O就是追求高边际效应，当然如果客户本身在网络上或者在门店即可轻松快捷完成全部交易行为，那也不要把客户强制往另外一个O端牵引，因为给用户提供最便捷的消费解决方案才是王道。
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电商时代传统企业O2O之道 [:1703909204]
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2．塑造适合O2O的管理文化
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只有经过裁剪的树枝才能生出新的绿枝，特别是已经有些年岁、容易滋生虫害的枝干。万物理通！
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有人提到2014年将是传统企业转型的元年，到了不转也要转的时候。对于多数传统企业主而言，特别是下决心前往O2O行列的传统企业，转型的认识是第一层痛苦，而转型后的文化认知是第二层痛楚。
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纵观国内的多数知名传统企业主不难看出，他们中有很多已经上了年纪，明显对于新事物的接受程度来得缓慢。对于一些家族企业，目前二代接棒正在实施，新旧思路的碰撞也就是企业文化定位的碰撞正在激烈地进行当中。老一代企业主中虽然也有很多人学会了使用微博，可是刚开始学会时，别人已经在热衷微信，反正总慢半拍。而这样的慢半拍，反应到企业就是对新事物敏感度的迟钝，反应到文化管理层面便是商机的流逝。
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商场如战场，稍有迟疑便意味着又被逼退的危险。多数传统企业都是运用大分销的手法快速占领市场建立了自己的帝国，他们习惯于用大分销的观念来看待如今的线上平台。所以虽然嘴上说着转型，但企业管理文化的重心依然在线下，依然在大分销群体当中；每年开经销商年会，还是通过奖励的方式激励大家；还是每年年末开始制定明年的采购计划，为企业设置三到五年的远景规划；企业花钱请人谱写企业歌，在隆重的场合来场大合唱；线上在他们眼里不过只是另一个销售渠道，将线上的促销或是线上营销当成一个项目运作，只求阶段性胜利。因为现在的互联网给他们带来的利益还远不及实体环境里的十分之一，而这种做法在想转型至O2O快车道上的传统企业而言是致命的。
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新瓶装旧酒，他们并没有意识到原有的大分销管理文化已经制约了企业的发展速度。一级经销商的权力过大，管理的机构环节太多，不再适合现有的发展速度。管理扁平化，线上直销、社区直销等直销式管理已经在商战中占据了上风。如果依然延续原有旧的文化和管理习惯，久而久之，有可能将成为温水青蛙。因此，对于想转型至O2O模式的传统企业而言，首先需要做的便是以线上营销的角度全面调整企业的管理文化，砍掉老旧的管理体系，学习网络企业的做法，大胆启用新人或者是富有激情的二代接班人，给予他们犯错的成本（对于实力雄厚的传统企业而言，设定一个可犯错的范围）。当然，当家人本身也要尽快熟悉并不复杂的O2O游戏规则，尽快融入，因为这是一个不能有过多犹豫的时代。现实中不乏有可以借鉴的实例：一家企业昨天可能还陌陌无闻，一转眼就创造了销售奇迹。面对这样的情形，如今还在亦步亦趋地制定三五年发展规划的传统企业显然是跟不上节奏的。
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企业生存重在维持，企业发展靠得就是创新。