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休闲餐饮连锁成长性良好
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中国的餐饮行业飞速发展，行业整体市场价值已超过万亿元。西式快餐在中国经历了20多年地毯式高速发展后，已进入平稳发展阶段，而连锁性的中式餐饮在近10年表现十分突出，市场份额每年都在提高，其中中档餐厅发展最快。品牌餐饮企业对于消费者具有非常强的吸引力，同时连锁化经营也为公司带来了规模经济优势，进而实现节约成本和快速成长。
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休闲餐厅指环境休闲且供应价格适中食品的餐饮店，通常提供较少的餐桌服务。与正餐比，其营业时间较长，供餐时间更有弹性。分类包括茶餐厅、西式休闲餐厅、咖啡屋等。社交聚会和对休闲餐饮气氛的青睐，是休闲餐饮快速增长的动力。比如日本家庭每户人口数在不断减少，所以外食规模逐渐增大。对于中国而言，随着家庭越来越小，也有类似的外出就餐趋势。此外，工作压力带来的社交需求使得休闲聚餐成为一种非常重要的消费行为，而且客单不高也使得这种消费具有一定的可持续性。
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快休闲餐厅满足了人们对健康卫生、营养均衡、食材品质的需求。美国人均GDP达到1万美元之后，是快休闲业态开始发展的时期。快休闲既有着快餐的供应速度，也有着低成本服务的优势，还提供多样化菜单选择，符合美国消费者对健康食物越来越关注这一趋势。
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以麦当劳为代表的传统快餐和以Chipotle为代表的快速休闲餐厅，在商业模式上有很多地方完全相反。麦当劳代表着标准化、流程化、全球化，满足人们吃饱的需求，而Chipotle代表着个性化、多样化、本土化，满足人们吃好的需求。Chipotle一类的快速休闲餐厅在食品营养均衡上的优势十分明显，没有传统快餐的高热量、高脂肪。20世纪90年代之后，伴随着女性就业热潮和经济繁荣，家庭外出就餐需求旺盛。她们收入较高，对食物品质的要求自然就高，但缺乏消费时间，快休闲正好符合她们的需求。
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中国的餐饮发展趋势也具有这种特征，随着购物中心大量增加，休闲餐饮已经成为购物中心揽客的重要业态。休闲餐饮兼顾了成本和成长速度之间的平衡问题。从Chipotle发展路径可以看出连锁餐饮的高成长逻辑。第一步是在某个区域内高密度地发展30～50家店，形成区域密集的连锁体系；第二步是跨区域快速复制，发展到200～500家店，形成跨区域的管理体系；第三步是区域城市下沉和密集开店。前期发展总部费用占比较高，出现门店盈利、公司整体亏损的局面。随着门店和销售规模扩大，经营杠杆不断提升，费用率逐渐趋于平稳，净利润率平稳后逐步提升。
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餐饮和快消品，对供应链能力提出新要求
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Sysco是美国一家为饭店、医院、学校和宾馆供应食品的公司，总部位于得克萨斯州的休斯敦市。Sysco分销的主要食品有速冻食品、罐头、干类食物、新鲜时蔬、肉类、海鲜、乳制品和其他饮品等，同时还分销多种餐具和厨具。从1988年开始，Sysco通过连续且十分凶猛的横向和纵向并购，迅速在高收益的市场中站稳了脚跟，通过建立自有品牌取得高利润，公司体量为其创造了规模经济优势。
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Sysco的供应链实力非常雄厚。从原材料供应商开始到终端消费者，Sysco的200个分销场地和10 000多个销售代表为供应链的每一个环节提供支持，每年运送的食品箱有13亿个之多。Sysco在过去10年不断投资完善供应链体系以降低成本，稳居市场领导地位。
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推动中国餐饮行业发展的一个重要动因是国内消费者最关注的食品安全问题。目前对于食材的采购，仅有极少数餐饮公司采用产地直采供应模式，大多数中小餐饮企业采用的还是传统的批发市场自采模式。这一模式尽管成本可控，但食品安全和品质保障问题仍然无法解决。
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由此看来，无论是规模性的连锁餐饮，还是本地的中小餐饮门店，似乎都非常需要像Sysco这样的第三方食品供应公司为其助力。餐饮企业期待的是一站式服务，然而不同于西式快餐，中式餐饮类型相当分散，对特定的食材选择和烹饪技术有更高的要求，第三方食品供应商的服务就变成了具备技术壁垒的生意。
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批发行业在美国已有百年历史，2015年批发行业的交易额为5.35万亿美元，并有590万名从业者。批发行业在美国经济体系中扮演着重要的角色，2015年贡献了全美GDP的6%。该业态在美国大致经历了三个发展阶段：由最初交易各类商品的共同市场，发展到交易一定种类商品的专业批发市场，再发展为办理展示和交易已分级的产品。SuperValu成立于1925年，是美国最主要的商品批发分销商之一，同时还经营连锁折扣店和零售店业态。
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SuperValu在发展历程中，以批发分销商的身份来主导供应链的整合，这在零售行业中是不多见的。在与下游零售商合作时，它通过不断创新来提升批发分销的效率。同时还为下游客户提供物流以外的增值服务。SuperValu另外一个更为简单粗暴的方式便是通过跨区域并购连锁零售商，来进一步提升对下游的掌控和整合能力。
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对比Sysco和SuperValu这两个美国标杆企业，中国却吹出了快速消费品B2B的大风，传统产业的互联网意识似乎在一夜之间被唤醒。B2B平台、SaaS（Software-as-a-Service，软件即服务）企业数量迅速增长，各种新模式纷纷涌现。B2B似乎是批发业务中一个新的本地化名词。快速消费品B2B平台之所以存在，初衷便是改善信息的不对称——两头越分散，价值越大。比如农产品交易平台，由于上游的土地天然分散，下游的消费群体也不可能集中，所以它的价值就较大。还有很重要的一点是，不但要看上下游现在的集中度，还要看未来的发展趋势。如果上下游呈集中的趋势，这样的平台长远来看就没有价值。有些平台虽然上游集中、下游散，但是有不可替代的服务价值。所以除了看集中度，还需要看B2B平台能否提供一些不可替代的服务价值。一般情况下，物流服务会是一个很重要的内容。
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整体上，中国的B2B模式正在快速变化中，餐饮行业亟需强化餐饮供应链能力。
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我们应该借鉴什么
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通过研究梳理大量案例，我们试图帮助企业家和商业研究者找到一些线索和思路。由于国内外信息的差异，国内对于很多海外企业的认识往往有偏差。有些报道往往断章取义，读者很难了解真正的商业发展曲线。我们所做的案例研究，基本上选取的是海外上市零售连锁企业的公开资料，从它们的招股书和年报中帮助大家比较准确地分析几大主题：公司的基本信息、创业历程、成长路径、行业发展、业务模式和竞争、财务信息、股价和估值，最终得出对中国企业的启示。这些分析大致可以勾勒出一个顶尖零售连锁企业所经历的起起伏伏，通过对其商业模式和核心逻辑进行梳理，试图给读者一个比较清晰准确的画像。同时基于我们多年来对中国零售连锁的研究，希望给读者一些启发，即这些国际巨头的经验是否能够给中国企业家一些借鉴，中国企业可以从哪些角度对这些经验进行“模仿”，而哪些经验无法被简单复制。
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在下篇的国际案例中，我们发现，全球零售连锁的整体趋势有很多相似的地方，但中国在互联网应用和零售创新模式方面一点儿也不落后，甚至在如今的新零售时代，在无人支付、电子标签等技术的运用方面，中国已走在世界的前沿。但在品类管理和自有品牌建设等方面，中国对比国际巨头还有很大的差距。
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我们重点介绍了几个典型的零售类企业：小米科技创始人雷军最佩服的美国仓储式会员零售模式好市多、被电商巨头亚马逊以巨资收购的有机生鲜食品超市全食、俄罗斯最大的农村零售商Magnit，以及日本便利店经营之神7-11。我们也介绍了美国生鲜电商领域最大的一个失败案例Webvan，以试图与国内新零售线上线下的实践进行对照研究。
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除了零售类案例，我们也花了较大篇幅来介绍国际餐饮领域的最新变化，因为餐饮也是目前新零售业态发展的一个重要组成部分。例如，美国休闲餐饮连锁巨头达登（Darden）、高速成长的快休闲餐饮连锁代表企业Chipotle、咖啡连锁之王星巴克、比萨外卖品牌达美乐、日本餐饮的杰出代表企业泉盛（ZENSHO）、日本餐饮并购创新之王创造餐饮集团（Create Restaurants Holdings）等。
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在供应链和分销领域，我们介绍了美国食品杂货分销商SuperValu、特色食品分销商Chef’s Warehouse、餐饮供应链巨头Sysco。这些企业的成长经历对中国巨变中的供应链外包崛起和B2B业务快速发展具有很好的借鉴意义。
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最后，在生活、家居、家具零售连锁领域，我们介绍了几个有代表性的巨头。例如韩国化妆品巨头爱茉莉太平洋集团、美国最大的美容生活产品连锁零售商Ulta Beauty、全球最大的建材家装零售商家得宝（Home Depot）、日本生活方式零售商无印良品、日本最大的家具连锁零售商宜得利、美国高端家居用品连锁零售商威廉姆斯-索诺玛（Williams-Sonoma），以及美国最大的平价折扣百货TJX集团。
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总之，这些国际零售连锁巨头的变化以及成长路径都是我们最愿意研究的对象。历史往往惊人的相似，但历史往往又不会简单地重复。洞悉这些商业故事和发展史，可以最大程度上判断我们的未来。
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未来已来，唯变不变。
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