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好市多的成功和它在供应链端的能力密不可分，如果仅仅模拟它的会员制而忽略了供应链端的建设，往往会画虎不成反类犬。美国新兴电商网站Jet.com所实施的会员制模式和好市多很像，创立之初的发展势头也很猛，但后来由于供应链端的能力无法跟上公司的扩张规模，最终没有成长为预期的规模。
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对于复制好市多模式的中国企业来说，规模效应不足和前期投资较大这两大难题难以跨越。
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规模效应缺乏，导致议价能力较低，这是一个结果，而不是原因。如今好市多由于销量巨大，面对供应商具备无比强大的议价能力，这是它通过40多年的积累形成的能力壁垒。20世纪80年代公司刚成立时，很多供应商并不配合，好市多通过与它们沟通，并凭借自己的实际表现，获取了供应商的信任。
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中国绝大部分零售商缺乏产品基因和品牌基因。目前中国大多数零售商的经营思路比较陈旧，缺乏对产品的深度研究和对供应链品质管理的经验，还在摸爬滚打的前期阶段，无论是人才储备还是管理经验都有明显的短板。从长期看，零售商需要构建一个非常强大而且庞大的商品筹划营销团队，用于和供应链制造商高度紧密对接。自有品牌的建设也比较重要，并不是简单换个包装即可。自有品牌构建对零售商的思维提出了根本性的挑战，比如如何利用自有品牌的流量支持，帮助消费者对某一高性价比的品类实现品牌认知，这会使自有品牌和第一品牌的品类之间形成巨大的定位差异，两者“合谋”把竞争者赶出去。所以，好市多的高比例自有品牌也是一个不断进化的结果，这需要和本地消费者不断沟通，并且不断去试错，最后把自有品牌比例提升到一定高度。从这个角度看，小米科技学习好市多模式的确有非常强大的产品基因和互联网基因，粉丝营销其实也是高效率会员管理的一种形式。
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好市多模式在中国落地容易，但快速发展难，消费者培养需要合适的时机
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要在中国开设一家类似好市多的门店并不算难事，但这是一个长期的过程，需要投资者和运营者有足够的耐心。因为中国各城市群之间的消费者差异非常大，好市多模式需要消费者从对品牌的迷信中走出来，走向对高性价比的追求，这在一线城市可以找到合适的受众率，但目前还很难成为一种广泛的认知。从好市多的成长路径中我们可以看到，金融危机反而带来了消费者对性价比的高度认同，从可比的历史来分析，这类走高性价比路线的零售商都在危机中壮大成为最主流的平台型公司。而且，它们的供应链优势正在不断增强。
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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道 [:1703911821]
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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道 美国高端有机超市全食超市
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全食超市创立于1980年，时年27岁的约翰·麦基（John Mackey）在得克萨斯州的奥斯汀市设立了第一家门店。如今全食超市已发展成为全美最大的天然食品和有机食品零售商，截至2016年9月25日，在美国、加拿大、英国共拥有456家门店，平均单店面积为3 600平方米，每周有超过800万消费者光顾。公司拥有1个大型采购中心、3个海鲜加工和配送中心、1个物资供应厨房、4个烘焙工厂和11个区域型的配送中心。2016年年末公司共有87 000名员工，并连续19年登上了《财富》杂志“全美100最佳雇主”排行榜。
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2015年9月到2016年9月，全食超市营业收入157.24亿美元，净利润为5.07亿美元（见表6-2-1）。2016年12月22日市值101.4亿美元。
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表6-2-1 全食超市主要财务指标概览
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单位：百万美元
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资料来源：Capital IQ。
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全食超市的成长路径
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1978年，25岁的麦基从亲朋好友处借了45 000美元，在得克萨斯州的奥斯汀市开办了一家名叫SaferWay的小型商店，专门售卖天然食品。早年创业十分艰辛，由于在租住的公寓内存放产品而遭到房东驱逐，后来他索性就住在自己的商店里。
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1980年，SaferWay和另一家同样销售天然食品的零售店Clarksville Natural Grocery进行了合并，形成了全食超市。第一家门店有140平方米和19名员工，这在当时的商业环境中已经属于非常大的商店。
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1981年5月，全食超市所在的奥斯汀市遭遇了70年一遇的特大洪水，公司的库存和大部分设备都被损毁，损失金额约有40万美元，更不幸的是，当时公司没有购买财产保险。后来公司在员工、客户、供应商、街坊邻居、投资人、债权人的共同帮助下渡过了这一劫难，于28天后重新开业。
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由于1980年美国还没有几家主打有机健康食品概念的零售企业，全食在创立伊始便拥有巨大的差异化优势，在开业头几年发展得比较顺利。
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1984年起，全食通过面向女性受众的市场营销活动开始走出奥斯汀市，到1988年，分别在休斯敦市、达拉斯市和新奥尔良市设立了门店。1989年公司进一步发展，在加州的帕罗奥图市开设了第一家位于西海岸的门店。
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全食于1992年在美国纳斯达克公开上市，股票代码为WFM。上市所筹集的大笔资金帮助它在20世纪90年代开启了收购模式，接连收购了WellSpring Grocery、Bread&Circus、Mrs.Gooch’s Natural Foods Markets、Bread of Life、Fresh Fields Markets等多家同类型的零售企业。通过连续收购，全食超市进入了不同地区的市场，实现了快速扩张。2002年以后，公司进入较为平缓的发展期，成长策略由收购转向开办自有大店。2002年和2004年，公司分别进入加拿大市场和英国市场。
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2007年，全食再一次施展并购策略，于2月份以5.65亿美元的估值收购了竞争对手Wild Oats Markets。但这笔交易在同年7月遭到了美国联邦贸易委员会（FTC）的反垄断诉讼。历经波折后，全食在2009年3月表示同意出售Wild Oats，和FTC达成和解。
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从2008年金融危机到2013年，全食一直持续扩张并保持业绩增长，股价也随之上涨。由此可见，全食偏高端的品牌定位和较强的定价能力，一定程度上对冲了宏观经济下滑对零售业的负面影响。然而2013年之后，由于各大传统零售企业也开始进入天然和有机食品市场，加大了竞争压力，全食的增长遇到了瓶颈，盈利出现了一定程度的下降，股价也随之迅速进入下行通道。尤其是2015年，公司发生了一连串利空事件。同年8月份，由于一系列定价过高事件，惹出了很多争议，受到了联邦当局的起诉，指控公司高层欺骗股东，并夸大了公司价值。联合CEO约翰·麦基和沃尔特·罗伯（Walter Robb）承认了部分超收指控，但否认蓄意或系统性舞弊。公司股价从当年2月到11月跌了将近50%，并在9月宣布裁员1 500人。