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清晰的高端定位和对产品品质的严格把控
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全食精准定位于对健康饮食有强烈需求的美国中高端消费群体，尤其是消费观念更为开放的年轻群体，主打“有机、健康”概念，对超市中所销售的产品品质进行非常严格的把控，例如：
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●公司只销售不含人工香精、色素、添加剂、氢化油脂和高果糖玉米糖浆的食品。
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●公司所销售的肉类都不含激素和抗生素，而且公司对动物的成长环境高度关注。
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●所有鱼类都来自于拥有负责任的管理系统和可持续发展的渔场。
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●公司根据相关的健康和环境标准，所销售的护肤类产品中，禁用了75种原料。
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●公司根据一些人群的特殊需求，提供非转基因、素食、无麸质、无乳食品。
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产品的健康化和高端化带来了两个显而易见的好处：
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●可以帮助公司获得更高定价权，从而获得更高的毛利率。
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●有机健康的概念是一个非常有效的营销点，对美国当代的年轻受众有很大的吸引力，迎合了美国自20世纪90年代以来消费升级的趋势。
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自有品牌是另一条护城河
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全食超市旗下拥有365 Everyday Value、Allegro Coffee、Whole Paws等自有品牌，总计有5 300多个SKU。这些自有品牌在2016财年实现了23亿美元的销售收入，占公司该年总营业收入的14.6%，其中365 Everyday Value贡献最大。上述数据表明，公司的自有品牌起到了积极的引流作用，同时也增加了消费者的忠诚度。
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另一方面，全食作为一家经营了30多年的知名企业，宣扬的有机、自然、健康理念已深入人心，在年轻人主导的社交媒体上有很大的影响力，这也进一步提升了自有品牌在市场上的认可度。
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以员工为导向的管理模式
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约翰·麦基对公司的管理理念比较特立独行，他认为员工满意就会带来消费者满意，消费者满意就会带来品牌忠诚，这最终符合股东的长期利益。为了让员工满意，麦基实施了几个办法。
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首先，付给员工高于行业平均水平的薪资，并且完全公开透明。全食的员工在2013年的平均时薪是18.89美元，高于行业平均水准。更有意思的是，在全食，每个员工的薪资状况都是公开透明的，这和传统500强企业的做法完全相悖。麦基并不认为员工知晓彼此的薪资会影响他们的工作状态，他认为薪资高低靠贡献的价值说话，不服气的员工只要把价值体现出来，一样可以获得高薪。公司的期权政策也十分民主，无论是全职还是兼职员工，只要累积满6 000服务小时，都有资格获得公司的股票期权。2007年，麦基宣布只领取象征性的1美元年薪，并放弃奖金和股票期权奖励。
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其次，充分授权，给员工足够的自由度。例如地区经理可以根据当地风格自行设计新店，也可以根据当地的消费偏好进行采购并决定库存比例。这其实是一把双刃剑，在提升员工满意度的同时，由于降低了标准化和规模化，会降低供应链端的效率。两者之间该如何平衡，是一个非常难的课题。
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由于扁平化的管理模式，那些对一线市场有很强敏感性和洞见的员工也能充分参与到一些重要事项的决策中，使公司有能力及时响应市场变化。这一模式在其他传统的大零售企业中很难出现。
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全食超市的价值评估
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营业收入
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2013—2016财年，全食的营业收入分别为129亿美元、142亿美元、154亿美元和157亿美元。从增长率来看，全食在2013年以后增速持续放缓，尤其是2016财年遭遇了大滑坡（见图6-2-1）。很明显，巨头纷纷入场加剧了天然有机食品零售行业的竞争，由于全食的售价偏高，如何留住顾客成了一个十分重要的课题。
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由于缺乏克罗格超市同店销售增长的数据，我们将全食与好市多、沃尔玛进行比较。可以发现全食的同店销售增速从2012年以来直线下滑，2016年甚至出现了负增长，和竞争对手相比不忍直视，可见公司的有机增长的确出现了很大问题（见图6-2-2）。除了上述的定价问题，公司的自有品牌策略与克罗格超市、好市多等老牌零售企业相比，也有一定的差距。
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图6-2-1 2011—2016年全食的营收情况
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