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尽管中俄两国之间有诸多不同，但商业的本质在全世界都是一样的。Magnit实行的农村包围城市战略，对中国很多零售企业有很大的借鉴意义。我国一二线城市的零售市场竞争十分激烈，除了各区域本土的龙头企业外，外资企业也纷纷入场。在这样的背景下，进一步下沉至农村这一蓝海市场会是更有战略价值的选择。
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简单总结Magnit的核心发展策略，即快速开店、扎根小镇、多业态并重、政策保护。这几个要素对于中国的区域零售商来说非常有借鉴意义。
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●获得资金支持后战略性快速开店：零售的竞争力反映在区域密集下的策略性垄断，Magnit曾经在沃尔玛、家乐福等大店的冲击下，仍以每27小时开一家新店的速度进行扩张。
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●选择小镇：将近2/3的门店开在人口不到50万的小镇，坚持在小镇稳扎稳打经营，是Magnit成功的秘诀。加利茨基在1998年创立了第一家Magnit超市，当时俄罗斯爆发倒债风暴、卢布重贬还未满三个月。到目前他已拥有超过9 000家门店，未来还将持续在500至600个城镇开新店。由于俄罗斯的基础设施建设水平较差，大多数零售商很难做到往农村和镇一级的下沉市场去发展。而Magnit深度挖掘村镇市场，提前进行物流布局，帮助村镇的消费者享受到现代零售的便利。这与中国情况基本类似，能够深耕村镇市场的零售商毛利水平总体是偏高的，而且会保持在非常稳定的水平。
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●多业态发展并重：这点和中国的区域零售商龙头也非常相似，不仅发展超市业态，药店、母婴店、便利店往往都是发展到某个阶段后的必然产物。而且，多业态之间往往还有很好的商品和供应链的协同效应。
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●政策壁垒：俄罗斯的土地注册方案等管理障碍使得外国企业难以进入小镇。中国区域零售市场虽然没有明确的政策障碍，但已经基本完成市场分割的区域零售商还是非常有活力的，本地化的消费者洞察和供应链优势，使得外资公司同样难以进入到下沉的市场中进行竞争。
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在国内的零售上市公司中，我们发现一家具有类似定位的区域零售龙头，山东最大的生鲜超市零售商“家家悦”，主要经营区域在胶东地区。截至2016年9月末，家家悦拥有大卖场79家、综合超市500家、专业店25家、百货店11家、便利店5家，是非常典型的多业态经营的区域零售龙头。2013年至2015年，农村综合超市营业收入复合增长率达到17.43%。随着城镇化战略的推进、农民纯收入的增长，公司农村综合超市渗透率不断提升是成为推动营业规模增长的重要引擎。
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家家悦经过长期经营，在品类管理、基地合作、门店管理等多个方面积累了丰富的生鲜品类管理经验与零售技术。目前在干货、水果、蔬菜、肉制品、水产和禽蛋6大品类、近1 200多个生鲜单品上实现了与合作基地对接，即基地根据公司的需求种植、生产、包装生鲜商品。通过即时反应中心，对门店生鲜产品实施动态监控，保证补货及时和销售过程中的质量控制，加强总部对门店的统一管理，有效减少因管理经验而引起的各门店商品或服务的差别。家家悦还建立了低损耗、高保鲜、及时供货的生鲜后台支持系统，截至目前已建立了5个生鲜物流中心，负责各自区域门店的短距离高效配送，实现按需一日两配、即收即拣即发，从而为消费者提供新鲜、高品质的生鲜食品。
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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道 [:1703911823]
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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道 便利店巨头7-11
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7-11是全球最大的便利店连锁公司，1927年创立于美国。2005年11月，美国的7-11公司被日本的Seven&I Holdings收购，成为后者旗下全资子公司。截至2016年6月30日，7-11在全球共有60 695家门店，其中日本19 045家、美国8 428家、韩国8 405家、中国7 357家（其中台湾5 087家，大陆2 270家）。Seven&I Holdings的便利店业务板块主要运营日本、美国本土、夏威夷以及中国北京、天津、成都地区的门店资产，2016年营业收入约635亿美元。为了方便起见，下文主要按照7-11日本业务的商业运营数据来进行分析。
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截至2017年7月，7-11在日本共有19 638家门店，2016财年的营业收入为4.29万亿日元（见表6-4-1）。
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表6-4-1 7-11日本主要财务指标概览
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单位：百万日元
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资料来源：7-11日本公司年报、Capital IQ。
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7-11的成长路径
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1927年，得克萨斯州达拉斯南大陆制冰公司（Southland Ice Company）一位名叫杰斐逊·格林（Jefferson Green）的员工向老板乔·汤普森（Joe Thompson）提议，为自己负责的店铺提供更多便利商品，在销售冰块的同时，可以售卖鸡蛋、牛奶和面包等日常用品，得到老板首肯后，全球第一家便利店就这样诞生了。汤普森当时也认为，便利店的业态在美国这种交通不便利的地区，可能会带给客户更多的价值。到第二年，公司一位高管在店门口随手放置了从阿拉斯加带回来的图腾柱纪念品，意外地发现这些纪念品为门店带来了很多客流，于是南大陆公司在旗下每家门店的门口都放置了图腾柱纪念品，并改名为“图腾店”（Tote’m Stores）。更名完成后，汤普森统一了公司各门店的风格，并对员工着装和谈吐等细节进行了重点培训，公司开始走向标准化发展的道路。
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1931年，受美国经济大萧条的影响，南大陆公司不幸进入破产程序。汤普森在公司破产重组期间当选为总裁，在这段风雨飘摇的日子中坚持和公司共进退，达拉斯当地银行也大力帮助公司发债，使得公司在获得外部融资的同时，董事会依旧保持着控制权。
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转机出现在1933年，由于当年禁酒令被撤销，南大陆公司得以在门店内出售各类啤酒和烈酒，生意也重新好转起来。到1939年，公司在达拉斯沃思堡地区运营了60家图腾店，是12年前创立时的3倍多。
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第二次世界大战期间，由于冰块需求激增，南大陆公司成了美军训练营的主要供应商。这也促使公司进一步壮大，并在当年收购了City Ice Delivery，成为达拉斯最大的制冰运营商。
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1945年，公司开始尝试每周7天，每天从早上7点开始营业到晚上11点结束营业，第二年正式将店名改为7-11，以反映公司在业内独具一格的营业时间。公司还在同年对所有7-11门店的店内结构和装修进行了调整。
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1945—1969年，第二次世界大战后快速扩张时期。新管理层上台后，公司开始通过跨区域收购向全国范围扩张。1962年收购了Midwest Dairy Products，借此进入伊利诺伊州、阿肯色州、路易斯安那州和阿拉巴马州。1963年，通过收购加州的100 SpeeDee Marts，公司进入特许经营领域。1969年，公司首次在拉斯维加斯的门店尝试了24小时运营，并将之推广到了东海岸和加拿大地区。到1969年年底，7-11在全美共有3 537家门店。
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