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2000年，美国网络零售总额的规模并不大。相比2.98万亿美元的零售市场规模，网络零售的市场规模只有276亿美元，其中食品饮料店的网络零售市场规模仅为7 000万美元（见图6-5-1、图6-5-2）。当然，这一数据并不能直接表现生鲜电商的行业规模，但也可以侧面反映出，当时乃至到2008年之前，全美生鲜电商的市场规模并不大，成熟度也不足以支撑起一家10亿美元级别的公司。
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图6-5-1 1998—2014年美国网络零售总额
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图6-5-2 1998—2014年美国食品饮料店网络零售总额
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资料来源：U.S.Census Bureau Estimated Annual U.S Retail Trade Sales-Total and E-commerce：1998—2014。
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从整个美国生鲜电商行业的发展来看，最早出现的是Peapod在1996年推出的生鲜在线服务，紧接着便出现了以Webvan和Local Harvest等为代表的生鲜电商玩家。从各自的发展战略来看，除了Webvan以外，其他电商都是围绕有限的区域开展业务：
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●Peapod由于一些媒体、交通问题，所选择的发展区域一直绕开曼哈顿地区，直到2011年才进入曼哈顿。
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●Webvan的策略是快速扩张，在26个城市建立配送网络。
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●Local Harvest以本地化食品为特色开展生鲜业务。
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●Fresh Direct常年围绕曼哈顿地区深耕。
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●Amazon Fresh生鲜服务仅在订单密度和客群收入较高的西雅图和旧金山地区推出，也在洛杉矶进行测试。一直没有向全美铺开。
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自2007年后，美国生鲜行业增长迅速，为Amazon Fresh以及Relay Foods等生鲜电商提供了生长的土壤。2007年，Amazon Fresh在西雅图附近两个人口稠密地区试水生鲜电商业务，2013年才进入洛杉矶和旧金山。2008年Relay Food上线之初便利用小城市和小城镇来扩大规模，2012年才拓展至美国西海岸的城镇地区。
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分析Webvan破产的原因和Amazon Fresh成功的模式，存活下来的电商验证了一个关键点：选择合适的城市进入，保证潜在订单的覆盖密度。
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Webvan的竞争优势
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Webvan重金建设物流体系是为了构建物流壁垒。只有重的东西，才能称之为壁垒，从这一点而言，Webvan的思路是正确的。不讨论Webvan是否有必要把整个仓库的科技做的如此超前，自建仓库对于当时的生鲜电商而言是一条必经之路。但是Webvan的问题在于，扩展的步伐太快，盲目进入过多的城市。经济地理结构决定最后一公里的配送成本。人口密度越高，配送成本越低。美国地广人稀，根据2010年的数据，超过500万人口的城市仅有9个。对于电商而言，末端配送的成本占整个配送成本的53%，而整个配送成本占电商物流总成本的55%。当自建物流订单达到一定密度之后才会低于外包物流的成本。所以Webvan投入10亿美元建设26个城市的仓储，但最终败在了物流上面。
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股价
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Webvan于1999年11月初上市的时候，市值便有77.8亿美元。到1999年12月3日，达到市值最高点79.5亿美元（见图6-5-3）。
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图6-5-3 Webvan的市值走势
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资料来源：Capital IQ。
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估值
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Webvan上市时，PS的估值倍数在100倍以上。但新市场的开拓不力，收入增速远不及预期，并且多点开花的高成本运营费用使得单笔订单亏损高达130美元，最终破产（见图6-5-4）。
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