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图6-5-4 Webvan的TEV/LTM Total Revenue走势
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资料来源：Capital IQ。
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复盘Webvan的生死之路
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Webvan成立于互联网刚刚兴起之时，网购概念还处于萌芽状态，所以Webvan当时想要抓住互联网流量红利来实现快增长。快速跑马圈地变成了发展主线，这一逻辑虽然适合新业态，但生鲜电商本质上还是一个供应链驱动的零售业，消费的本质没有过多的变化。
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互联网从提高效率的角度入手，确实可以颠覆原本低效的业态，但超市和卖场存在历史较长，并且这一业态在过去50多年内的进化路线都是围绕更低价、更高效作为竞争主线。
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沃尔玛、塔吉特、凯马特在大萧条后迅速崛起，满足了消费者对于廉价商品的需求。它们采用大卖场的概念，在郊区以廉价租金和简易装修建立卖场。大萧条之后，由于居民可支配收入减少，对于廉价商品的需求剧增，以低价、折扣为特色的大卖场业态迅速占领了日用消费品的市场。凭借着市场份额的扩大，在与供应商的谈判上就有了更强的资本，控制的触角延伸到供应链。
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这类卖场业态崛起后，取代了原先百货业巨头西尔斯以及超市业巨头。当卖场巨头的价格竞争进行到一定程度后，为进一步降低成本开始采用技术革新。除了在卖场的设计上进行形象调整和店铺统一规划外，零售商们开始运用UPS条形码和扫描读取器。这降低了人工成本，加快了顾客结账的速度，更重要的是能够将卖场库存信息化以及销售情况数字化，而这些反过来又会影响销售的预测、采购计划以及供应商的生产计划。其中沃尔玛在这一领域做得更为出色，取代了凯马特成为行业第一。
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再往后看，以阿尔迪为代表的硬折扣超市，以精简SKU+自有品牌的模式，凭借1/100于沃尔玛的SKU数，30倍于沃尔玛的采购量，以及超长采购限期，实现了行业最低价格。根据Business Insider的统计，2015年11月和12月，美国市场上34件商品组合的售价，阿尔迪要比沃尔玛低22.8%。
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所以，生鲜电商切入低价格带的模式再加上宅配成本，对比线下零售巨头，没有优势可言。即便电商不受货架和商品供给限制，收入规模理论可以做到无限大，但从盈利角度来看，这笔账并不划算。欧美能够发展至今的生鲜电商，基本实行深耕某一区域，再渐进式跨区域扩张。同时，限制配送半径，通过在某一区域达到一定的订单密度覆盖来降低宅配成本。
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中国生鲜电商的博弈之局
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自2011年开始，中国市场上出现了几家生鲜电商平台，按消费群体不同，我们可以将生鲜电商分为B2B模式和B2C模式。
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B2C模式的生鲜电商客单价普遍较低，有些客户的客单价为50元左右。高端生鲜客单是高，但流量始终无法提高。目前生鲜电商产品毛利率平均为20%～30%，但仓储运营成本占1/3，物流成本占1/3以上。从品类上看，生鲜电商的销售结构中，标品类的米、面、粮、油销售占比较高，但毛利水平较低，仅在10%左右。蔬菜、水果、海鲜等毛利较高的产品销售占比相对较小。目前来看，大部分B2C生鲜电商获取新用户的成本非常高，损耗也比较高，基本上想要实现盈利遥遥无期。
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B2B模式的生鲜电商企业，主要销售模式为地推方式。为增加毛利，未来可引导销售人员将更多的精力放在蔬菜、水果等高毛利产品的销售上。重模式下的生鲜电商企业在仓储、物流、系统开发等方面投入大量资金，且在拓展新区域时无法快速复制，进入壁垒较高。不过，重模式电商企业通过掌控配送各环节，能够较好地控制产品质量，保证用户体验，进而增加下游用户黏性，增加市场控制力。比如著名的易果生鲜电商，已经在多轮融资后全面转型为B2B生鲜供应链电商。
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2012年以来，生鲜电商进入高速发展期，美味77、顺丰优选、一米鲜、爱鲜蜂、美菜网、本来生活等企业迅速崛起，生鲜电商行业出现了众多“抢食者”，市场竞争激烈。但生鲜电商的运营成本很高，需要巨大的资金投入，一旦没有资金投入，容易引起企业现金流断裂。
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到2016年，我们看到美味77、爱鲜蜂等多家生鲜电商纷纷倒闭。相反，在多个区域市场出现的生鲜连锁新业态发展非常迅速，比如在广州深圳起家的生鲜专营店“钱大妈”、安徽合肥的“生鲜传奇”、沈阳的“地利生鲜”，这三个品牌也分别代表了三种不同的生鲜业态，反映了不同地区消费者的餐饮习惯差异很大。在零售业最复杂、最难经营的生鲜领域，还没有被电商轻易地攻陷。其实，无论是线上还是线下生意，都要评估流量的成本问题。目前无论是京东还是阿里，线上流量成本已经非常高了，而离消费者最近的社区生鲜零售的流量成本还比较低，因此这个商业模式就能够成立，并且形成强大的线下高频消费。
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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道 [:1703911825]
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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道
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