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ROA和ROE
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达登餐厅的ROA和ROE自2012年至2016年走势基本相同。2012年至2014年，ROA从5%下降至3.1%，ROE从14.8%下降至8.7%，这是由于公司净利润下降，而总资产和净资产均呈上升态势。2015年，达登餐厅的净利润增长速度和总资产减少速度持平，净利润大幅上升至7.1亿美元，总资产下降至59.95亿美元，ROE没有发生改变。至2016年，总资产减少速度超过净利润减少速度，ROE有了明显提高，达到16.8%。ROA自2014年以后逐年增长，但是上涨的驱动因素不尽相同：2015年，由于净利润增长速度高于净资产增加速度，ROA上升至4.5%；2016年，由于净资产减少速度远大于净利润减少速度，ROA进一步提高，达到7.4%（见图7-1-16）。
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图7-1-16 2012—2016年达登餐厅的ROA和ROE走势
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资料来源：Capital IQ。
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股价
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达登餐厅自上市以来，股价整体上涨。1996年每股价格只有7.75美元，到2016年已经达到每股58.39美元。其中，受金融危机的影响，2008年至2009年，股价有比较大的跌落。由于达登餐厅于2014年在战略上做了调整，出售了红龙虾连锁餐厅，同时重点关注主营品牌的提升改造和单店增长率，股价于2014年起再度大幅上涨（见图7-1-17）。
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图7-1-17 达登餐厅的股价变化
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资料来源：Capital IQ。
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估值
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2014年之前，达登餐厅的TEV/LTM EBITDA一直维持在5倍到10倍之间，P/E一直维持在12倍到20倍之间。2014年至2015年，公司的TEV/TLM EBITDA和P/E大幅上升，分别达到15.41倍和100.7倍。这两个指标在2015年后又迅速回落，至2016年分别为9.4倍和21.79倍（见图7-1-18、图7-1-19）。
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图7-1-18 达登餐厅的TEV/LTM EBITDA走势
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资料来源：Capital IQ。
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图7-1-19 达登餐厅的P/E走势
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资料来源：Capital IQ。
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在餐饮行业的发展中，多品牌是一个大趋势。以美国为例，快餐（包括快餐、快休闲餐、甜品/饮品）按品牌来看，行业集中度高于正餐（包括休闲餐饮）。无论是任何品类的休闲餐饮，其单品牌的市场占有率都有明显天花板，主要原因是消费频率低，客单高，而如今的年轻消费者更关注体验和个性化，因此龙头公司能够做大，核心是多品牌、集团化运营。餐饮行业有明显的口味周期，往往爆品的基础不够扎实或者市场不够广泛，不足以支撑集团长期的消费和规模，想要获得持续的成功，就需要有多品牌的组合。
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达登集团的成长路径对于中国餐饮企业非常有借鉴意义。
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第一，达登的创始人和中国大多数餐饮企业家相似，都是从创新某一种餐厅开始起步。但后续他借助拥有强大资源和资金实力的通用磨坊集团，同时也从一个创业者转变为一个职业经理人，学习了如何管理掌控大型企业。所以他再次创业后，能将意式品牌Olive Garden迅速发展为旗下三大支柱品牌之一。达登餐厅于1995年脱离通用磨坊集团独立上市，旗下三大主营品牌分别针对意式餐饮、海鲜和经典牛排这三种美国主流正餐口味。目前中国并不缺乏有创意的餐饮创业人，但往往创始人的瓶颈在于难以标准化、连锁化、正规化。大多数餐饮创业人只能做到10家店左右，就会因为资源瓶颈、资金困难、人才缺乏等常见问题而无法进一步发展。所以，如何借助外部有资源的合作者，壮大自己，最重要的还是创始人的快速学习能力，这样才有可能管理运营一个庞大的连锁组织。
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第二，自身孵化、培育新品牌与并购新品牌双管齐下。中国的大型餐饮集团往往选择在内部孵化新品牌，但真正成功的案例非常少，也许是不同业态和运营模式需要不同的DNA，多数情况下，能够成功的品牌其定位是偶然的。所以，并购已经被证明是一个非常重要的扩张方式。