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杠杆收购要慎重
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2007年SuperValu杠杆收购艾伯森超市后，非但没有实现有效的业务整合，反而还使自身背负了高额的债务，严重影响了公司的运营能力，从而在2007年之后的几年内业绩连年下滑。该案例很典型地反映了杠杆收购的缺点：如果无法在短期内通过有效的业务整合来实现现金流，公司将被自身的杠杆所吞噬。从图8-1-7中可以很清晰地看出，2006年收购艾伯森超市之前公司的净现金流为正，利息支出也比较少。但2007年完成收购之后，利息支出大幅攀升，净现金流始终是负值。
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图8-1-7 SuperValu杠杆收购艾伯森超市的财务影响
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资料来源：Capital IQ。
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SuperValu的出身
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SuperValu是批发商整合中小型零售商的典范，这对于中国零售批发业务的发展具有很深的借鉴意义。
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SuperValu在1928年加入了IGA，该组织把美国和加拿大地区很多小型零售商聚合在一起，在成员内部实现供应链资源和IGA品牌资源的共享。1942年公司战略性地脱离了IGA组织，但学习了IGA模式的一些核心理念，并在自己的零售商客户体系内成立了“virtual chain”组织，为这些零售商在全国范围内提供品牌建设、店面设计、广告咨询等服务，而这些零售商将使用SuperValu和U-Save的店面标识。随后公司开始发展供应链能力，对冷冻食品业务配送。10年后，公司的业务已经横跨美国的6大州，为超过560家零售店服务。
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其实，IGA和SPAR两大组织在中国的中小型零售商中也有布局。但整体上，这两大体系大多在物流设计、海外活动、相互交流等方面进行一些初级合作，缺乏深度的供应链端、商品端，甚至资本端的合作模式。在今天的竞争格局之下，各地的区域零售商发展非常困难，如何形成一种合作共赢、共享供应链资源、协同发展的模式，具有非常现实的意义。
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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道 [:1703911834]
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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道 美国特色食品分销商Chef’s Warehouse
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Chef’s Warehouse（以下简称Chef）是美国领先的特色食品分销商，主要向非连锁餐厅、高档正餐餐厅、乡村俱乐部、酒店、餐饮服务商、烹饪学校和专业食品商店配送特色食品。公司成立于1985年，总部位于美国华盛顿州，截至2015年年底，在美国、加拿大的15个核心市场服务26 000多个客户，与1 700多个供应商达成合作，配送34 000多种商品，运营着25个配送中心，约有1 700名全职员工。
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公司供应的品类以餐厅菜品的原材料为主，包括牛排、羊排、海鲜等西餐类原材料，以及烘焙类材料、油、调味品、香料、乳制品、面粉、厨房用品等。公司提供的产品多为市场上的“非主流”产品，采购自全球各地，具有特别工艺和口味，每个品类下有多个SKU可供选择。
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Chef于2011年在美国纳斯达克上市，目前市值约4亿美元，P/E为65.35倍。公司2016年营业收入11.9亿美元，净利润为300万美元（见表8-2-1）。
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表8-2-1 Chef的主要财务指标概览
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资料来源：Capital IQ。
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Chef的成长路径
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Chef成立于1985年，于2001年在美国纳斯达克上市。公司通过并购的方式不断在地域和品类上进行扩张，并在每一个区域市场设立独立的配送中心，深挖市场。我们来看一下Chef自2008年以来如何通过并购进行不断扩张。
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2008年，公司以510万美元收购American Gourmet Foods，扩大了在马里兰州的市场份额；2009年，以380万美元收购American Gourmet Foods在旧金山的分支，扩大了在旧金山的市场份额；2010年以370万美元收购Monique&Me，进入迈阿密市场；2011年以890万美元收购Harry Wils，扩大了在纽约及周边的市场份额，并以880万美元收购Provvista，进入波特兰、俄勒冈州、西雅图等区域。
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