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20世纪90年代，Sysco继续采取收购策略，于1991年创建了SYGMA网络，专门服务于连锁饭店。1995年推出“折叠式”扩张策略深挖市场，在距离现有运营地较远的地方建立新的配送中心，从其他地方调配人手，建立新的独立运营中心以服务新市场。截至1997年，SYGMA已包含11个配送中心，服务于全美37个州的顾客，同年贡献了13亿美元的可观收入。
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2000年至2010年，Sysco的收购策略继续进行，截至2012年，公司总并购数约为157个。其中，2000年收购了达拉斯的FreshPoint；2002年收购了加拿大的SercaFood service；2003年与星巴克公司达成合作协议，独家负责向那些没有与星巴克建立合同关系的公司分销星巴克产品。
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2015年，Sysco取消与美国第二大食品分销商US Foods和Performance Food的合并协议，表示将专注于核心业务，并寻找新的途径增加营收和控制成本。2016年，Sysco以31亿美元的价格收购了伦敦食品服务经销商Brakes Group，这家公司旗下有4 000多个自营品牌，供应产品超过5万个，2015年营业收入约为50亿美元。
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Sysco的竞争优势
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品类丰富，区域覆盖广
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Sysco旗下最早的9家公司均分布在美国的农业大州，之后进行的并购多围绕区域和品类两方面积极拓展。在品类方面，公司目前配送40多万种产品，包括冷冻食品、罐头、干类食物、新鲜时蔬、肉类、海鲜、乳制品、饮料品等，其中还有约4万种自营品牌产品。在地域方面，除了怀俄明州，公司在美国所有的州都设有配送点，截至2016年7月，公司在美国、加拿大、巴哈马群岛、爱尔兰共设有199个配送中心。
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配送以本地化为中心
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Sysco的成长路径主要是并购驱动的，公司通过激进但有选择性的收购在有吸引力的区域获得本地市场份额，保证配送以本地化为中心，有效利用区域性的规模经济，保证利润率。
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为了体现以本地化为中心配送的重要性，就不得不提一下由于构建全国性配送网络而失败的公司AmeriServe，该公司专门服务于大型连锁餐饮的食品提供商，主要客户有Burger King、肯德基、塔可钟、DQ等。AmeriServe通过跨区域扩张，销售收入从1999年的4亿美元，三年内增至75亿美元，然而一年后，其毛利率急剧下降了10个百分点。这主要因为配送规模经济只存在于配送中心层面，而不是全国性层面，AmeriServe构建的全国性配送网络忽略了地区性市场份额，导致配送中心网络利用率严重不足。
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供应链实力雄厚，上下游为中小企业，利润空间大
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Sysco每年运送的食品箱数量超过13亿，从原材料供应商到终端消费者，公司199个配送中心和超过1万个销售代表为供应链的每一个环节提供强大支持。除此之外，Sysco从2009年开始对ERP系统进行再造，并在过去十年不断地投资完善供应链体系，以降低成本、提高规模效应。公司庞大的基础设施建设和投资规模使其在行业中稳居领导地位。
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Sysco的上下游企业数量众多，规模偏向中小型，这使得公司具有较强的议价能力，利润空间较大。截至2016年7月，公司服务于425 000个客户，单个客户的营业收入占比不超过总销量的10%，单个供应商的采购量占比也不超过总采购量的10%。
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自营品牌，提供全方位服务，提高盈利
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Sysco十分注重自营品牌的建设，旗下自营品牌数量众多，覆盖高、中、低各档产品，品类包括肉类、海鲜、牛奶、甜点、饮料、咖啡、农产品、蔬菜、水果、特色产品等。公司自营品牌有4万多个SKU，占营业收入的比重约为46%，高出行业平均水平10个百分点。
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除了食品及食品相关产品的供应，Sysco还为客户提供全方位的服务，包括管理咨询、市场分析、菜单设计、定价策略及业务规划。公司通过这些业务能够第一时间掌握客户需求信息及市场数据，鼓励客户将更多的业务外包给自己，以提高公司的盈利水平。
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Sysco的价值评估
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营业收入
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Sysco在2014年至2016年的营业收入分别为465亿美元、487亿美元、504亿美元，增长率分别为4.7%、4.7%、3.5%（见图8-3-1）。从品类来看，公司2016年肉类营业收入占比最大，约20%，其次是罐装食品和干类食品，占总营业收入的17%。从顾客类型来看，餐厅是公司最大的客户，2016年占营业收入的比重为63%（见图8-3-2）。
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图8-3-1 2011—2016年Sysco的营业收入及增长率
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资料来源：Capital IQ。
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图8-3-2 Sysco的品类营业收入占比（A）和顾客类型营业收入占比（B）
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资料来源：Sysco公司年报，Factsheet。
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