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重模式的代表企业，如美菜，主要是自己负责供应链各环节，赚取商品差价。重模式的优势是直接配送，对商户把握紧密。有机会汇聚采购量后切入上游，获得更大利润空间。缺点在于由于餐饮商户要求配送时间集中，每辆配送车在配送时间段内仅能配送10～12家，仓储及物流成本总体过高，无法降低，在时效上难以保证。如用总仓模式，配送路径无法最优。
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总体上，重模式的壁垒比较高，企业的整体估值也往往比较好。如何在技术上突破配送效率，获得进一步提升是个有待解决的问题。
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另外，一般来说，餐饮供应链企业的地域优势特征很明显，而且在品类上也往往有独特的优势才能有竞争力，如冻肉就是一个大品类。此外，如海鲜类在中国也是一个快速崛起的大市场。
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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道
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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道 韩国化妆品巨头爱茉莉太平洋集团
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爱茉莉太平洋集团（以下简称爱茉莉）始建于1945年，一直致力于“亚洲之美创造者”这一企业使命。爱茉莉在韩国率先成立化妆品研究室，并专注于研究亚洲的天然原料，开发适合亚洲人皮肤的技术与产品，截至目前，已在全球设有6个研发中心。作为韩国首个出口化妆品的集团，爱茉莉不断引领韩国的化妆品产业发展壮大。集团旗下拥有雪花秀（Sulwhasoo）、兰芝（LANEIGE）、悦诗风吟（innisfree）、伊蒂之屋（ETUDE HOUSE）等近30个化妆品品牌，业务主要覆盖亚洲、北美和欧洲地区，全球员工人数超16 000名。
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截至2016年年末，爱茉莉的总资产为7.09万亿韩元，净资产为6.9万亿韩元，资产负债率为3.65%。2016年爱茉莉营业收入为6.7万亿韩元，实现净利润8 120亿韩元。2016年毛利率为75.27%，净利率为11.08%（见表9-1-1）。
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表9-1-1 爱茉莉的财务数据概览
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单位：10亿韩元
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资料来源：Capital IQ。
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爱茉莉的成长路径
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1932年，尹独亭女士生产出了山茶发油并开始售卖，爱茉莉的美丽旅程自此开始，通过制造真诚的产品获得顾客的忠实信赖。1945年，尹独亭女士将亚洲之美的价值精神传递给其子徐成焕，并创建了太平洋化学工业社（爱茉莉前身）。在向海外扩张的愿景下，爱茉莉在韩国成立了首家化妆品研究中心。秉持对美丽的热情和承诺成为爱茉莉的品牌DNA与独特的根基，帮助公司定义并领导韩国的美妆行业。
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20世纪90年代，爱茉莉发展成为一家囊括25家附属公司的集团性企业，除化妆品外，业务还横跨金融、媒体和电子产品。彼时多元化经营面临严峻挑战，爱茉莉重新评估业务结构，迅速将业务重心重新集中至化妆品，并推出数个重点品牌。1997年，徐庆培被任命为爱茉莉的新任董事长，带领公司以多元化的品牌组合走向国际舞台，推出知名的雪花秀品牌，并通过悦诗风吟拓展销售渠道。2002年，爱茉莉在韩国美妆市场的营业收入首次突破9亿美元。
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2003年，爱茉莉开始加速进军全球市场。在美国推出旗舰品牌AMOREPACIFIC，并在亚洲各地推出兰芝、雪花秀、梦妆等其他冠军品牌。为强化在全球市场的独特品牌定位，爱茉莉宣布了“亚洲之美创造者”的使命。2006年，爱茉莉控股集团组织架构成型，旗下设爱茉莉太平洋公司、伊蒂之屋、悦诗风吟等多家子公司。2008年集团成立ARITAUM集合品牌专卖店，进一步拓展销售亚洲之美的化妆品。其后更通过推出IOPE多效气垫粉凝霜，成为全球美妆行业新标杆。2010年，爱茉莉开设了美智UM研究中心，2012年在韩国乌山开设亚洲最大的化妆品生产基地“美丽妆园”（Beauty Campus），并作为全球生产和物流中心。
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2013年，爱茉莉制定了愿景，2020年成为一家“卓越的全球化品牌公司”。其中，“卓越”意味着将以创新驱动为主导，实现更优成本收入结构以及更高质量的增长；“全球化”意味着将有至少50%的营业收入来自海外市场，以及带来的更强全球品牌影响力；“品牌公司”意味着从顾客的需求出发，培育至少5个世界级冠军品牌（见图9-1-1）。
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图9-1-1 爱茉莉2020年愿景规划图
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资料来源：《爱茉莉可持续发展报告》。
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