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Ulta作为美国最大的线下美容产品零售商，有很多值得中国企业家和投资人学习和借鉴之处。
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扩充品牌和品类，多类别经营
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由于美容产品定价比较统一，综合类美容产品零售商的核心竞争力在于能为顾客提供多少产品，尤其是独家产品和自营产品。如果顾客只能在一家店中买到他想要的品牌或产品，那他自然而然会选择这家店，如果能再完善会员系统和奖励机制，会员的忠诚度也就逐渐地建立起来了。
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除此之外，国内少有多类品牌共同经营的美容产品零售商，我们常看到的基本都是药妆店、欧美品牌专柜集合、日韩品牌专柜集合、廉价品牌集合。倘若零售商可以把不同类型的品牌一起陈列出来供客户选择，比如将日韩品牌和欧美品牌一起陈列，这将为顾客提供更多的便利和选择。
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通过提供更多附加服务，获得稳定的流量和黏性
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从Ulta的经营模式中我们可以看到，美容产品零售商不仅可以单纯售卖产品，还可以考虑提供更多的附加服务，比如开设关于护肤、护发、修眉、美甲、美妆等的课程。这些服务的消费频率都很高，美容产品零售商既可以通过自身的优势吸引客流，又可以通过这些服务增强顾客黏性、提升顾客的体验，无形中也就增加了顾客的消费量。而大店模式使得服务可以有较好的体验场景，良好的体验又进一步塑造了品牌价值。
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优化后台会员系统，推送定制化广告
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美容产品和服务是一个天生的会员体系，增加消费者黏性是核心竞争优势。Ulta的一大竞争力就是可以很好地利用会员系统，通过后台数据分析，为顾客提供定制化的广告和消费者教育。对于美容产品或服务来说，顾客的消费是差异化的，也是感性的，通常看到一本杂志或买手推荐等便去消费体验。因此，推送若能够打动顾客，就与顾客的消费呈显著正相关。美容产品零售商想要吸引更多的消费者，就应该通过分析后台会员数据，为顾客推送针对性强和定制化的广告。从经营商品开始，逐步走向经营会员，为有黏性的会员提供优质商品和有价值的服务，通过大数据和互联网为会员提供便利和信息交流，这本身就是互联网化的目标。
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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道 [:1703911839]
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新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道 全球最大的建材家装零售企业家得宝
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家得宝创立于1978年，当前员工人数超过38万，是全球最大的建材家装零售商。门店面积通常在10 000平方米左右，采取仓储式零售模式，提供一站式的购物体验。主要面向“自己动手”（Do-It-Yourself, DIY）顾客、“请人代劳”（Do-It-For-Me, DIFM）顾客和专业客户，销售室内园艺、油漆、厨卫、室外园艺、电器、建筑材料、管道等家庭改善型建材家装产品，提供优质的安装及售后服务。经过近40年的发展，截至2016年年底，家得宝共拥有2 278家门店，其中美国本土1 977家，加拿大182家，墨西哥119家。
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2016年，家得宝的总资产规模为429.66亿美元，营业收入达到945.95亿美元，同比增长6.86%。实现净利润79.57亿美元，同比增长13.53%（见表9-3-1）。
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表9-3-1 家得宝的财务数据概览
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单位：百万美元
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资料来源：Capital IQ。
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家得宝的成长路径
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1978—2000年：创始扩张阶段
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1978年，伯纳德·马库斯（Bernard Marcus）和阿瑟·布兰克（Arthur Blank）被公司解雇后，与一个刚走出破产窘境的爱尔兰人以及一个经营私人融资业务的意大利人，租下了亚特兰大一家经营不善的超市的大仓库，将里面塞满家用五金工具，家得宝就这样开张了。当时家得宝的门店面积比竞争对手要大，并成功获得投资银行家肯尼斯·朗格尼（Kenneth Langone）的资金支持。1981年，仅有4家门店的家得宝通过挂牌变成公众公司，后又转至纽约证券交易所进行公开交易。