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2000年以前是家得宝创立后的高速成长期。在这一阶段，家得宝的商业模式与其他竞争对手并无本质上的区别，都属于自营型零售。但是，家得宝深谙零售业的本质，创业之初即定位于全品类商品，采取仓储式零售模式，提供比竞争对手更全且更具性价比的商品，体现了其背后强大的供应链效率。同时，家得宝倡导DIY消费理念，招募了大批技术精良且训练有素的水管工、电工以及各种技术人才，为顾客提供专业教学服务，并作为营销手段来增强客户黏性，取得了良好的效果。
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1999年，家得宝的营业收入达到384亿美元，且1978—1999年收入年化增速一直维持在20%以上水平。家得宝营业收入的增长主要来自门店数量的扩张以及单店平效的提升，其中1995—2000年，年均开店数量为140家，且平效由4 200美元水平逐步提升到4 500美元水平。
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2000—2006年：调整阶段
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2000年起罗伯特·纳德利（Robert Nardelli）接任家得宝首席执行官职位。入职家得宝之前，他曾在通用电气工作数年，和伊梅尔特等3人一起列为通用电气CEO杰克·韦尔奇的继任者之一。2000年12月落选后，他在几个小时内即被任命为家得宝的新任首席执行官。纳德利是一位优秀的职业经理人，给家得宝带来了通用电气的许多优秀管理经验，如六个西格玛管理方法等。
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上任之初，纳德利即砍掉很多支出，大幅裁员，将大量的全职岗位改变为非全职岗位，员工士气受到极大的影响，并因此影响到了门店的顾客服务。更为关键的是，在他的带领下，家得宝很少将金钱和注意力花在门店的翻新维护上，门店越来越破旧，购物体验越来越差。同时，他又实行积极的对外扩张策略，通过一系列的收购建立起HD Supply批发业务，主要针对建筑商、政府等大型客户。
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2000年之后，家得宝的营业收入增速逐步放缓，成长性减弱。这主要是由于门店数量增速由于基数效应开始出现下滑，且门店平效逐步从4 500美元降至3 800美元，并最终导致2006年营业收入首次出现负增长。
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随着美国人口结构以及消费趋势发生变化，家得宝也进行了很多的创新尝试。与1946—1964年出生的“婴儿潮”一代不同，美国新一代的年轻人钱包丰满但时间欠缺，倾向于请人代劳，而不是自己动手。于是，家得宝几乎在所有的门店都推出安装、维修、送货上门的服务，将DIY推向了“DIY+DIFM+PRO”的新时代组合。同时，家得宝还在纽约、芝加哥等大城市大力推出EXPO设计中心店，加强家装设计服务能力。EXPO设计中心店主要针对高档公寓房客户、生活节奏快的白领人士和城市时尚消费群体。这些门店更注重设计，相比于家得宝普通门店，销售商品更具针对性，主要是一些室内设计产品，如厨卫、软硬地板、窗户灯具等。
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在这一阶段，面对经营的瓶颈，家得宝也开始进行相应的产业链并购整合，以增强自身的顾客服务能力。2003年，收购了两家历史悠久的安装企业RMA和IPUSA，以引进它们的专业技术。RMA是美国第三大替换窗户和外墙盖板安装商，IPUSA是全国性的屋顶安装集团。2005年，家得宝先后开设10 Crescent Lane和Paces Trading Company网上商城，布局线上销售。10 Crescent Lane专门销售家饰用品，Paces Trading Company专门销售灯具。2006年，家得宝进一步收购Home Decorators Collection以加强线上销售，依托家得宝的线下门店为顾客提供便利的O2O服务体验。
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2007年至今：崛起阶段
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纳德利的改革举措充满争议，员工和股东的意见越来越大，且家得宝的估值持续下滑，资本市场的压力也越来越大。最终在董事会的决议下，2007年纳德利拿到高达2.1亿美元的补偿后离开家得宝。
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接替纳德利的是他在GE时的旧部下弗兰克·布莱克（Frank Blake）。早在2002年布莱克就来到家得宝，负责运营、门店选择等方面。和前任CEO的独断风格完全不同，布莱克在保留前任一部分举措的同时积极倾听整个团队的声音。他不认为应该按照制造业的方式去管理家得宝，同时致力于恢复家得宝的企业文化，激发员工士气，积极给店长放权。2007年，家得宝以130亿美元的价格将HD Supply批发业务出售给一家私募股权基金。这项决定实在是明智之举，就在出售后不久，金融危机来临，HD Supply的销售收入出现大幅下滑。2008年房地产市场一片萧条，家得宝果断关闭EXPO设计中心店等非标准零售门店，取消新开门店计划，并关闭表现不佳的美国门店，把经营重心重新回到仓储式零售门店模式。
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除了对过去业务进行调整，布莱克还推出许多新的改革举措，并最终将家得宝带向了辉煌。
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●一是对核心零售业进行改革，以提高顾客的满意度为宗旨，提升销售助理的专业知识和顾客服务水平，在金融危机期间抓住有利时机招募大量失业的水电工，并培养他们成为销售助理。
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●二是改革配送体系，由原先的以门店直送模式为主改为中央化的集中配送，门店内的存货预定和存货管理的时间大幅下降，销售助理可以将时间更多地转向为顾客进行服务。
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●三是停止对海外的扩张，并于2012年退出中国市场。
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2014年，布莱克退居幕后出任公司董事长，由当时57岁的克雷格·米尼尔（Craig Menear）出任新CEO。米尼尔早在1997年即加入家得宝，具有丰富的零售和管理经验。2015年，家得宝斥资16亿美元从高盛手中收购保养及维修产品经销商Interline Brands，以进一步提升自身的顾客服务能力。
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美国建材行业分析
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20世纪60年代之前，美国的建材市场都是传统的细分市场，比如油漆店卖油漆，水电行卖水管，木板店卖地板等。专业承包商、建筑企业和房主需要来回奔波于五金店、木料商店、油漆店等，才能购齐自己所需的装修材料。与此同时，百货商店和邮购在20世纪中期发展起来，消费者的行为习惯开始改变，除了去传统建材细分市场外，也会选择去百货商店采购或邮寄购买五金等建材产品。
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20世纪60年代之后，以劳氏为代表的一站式家庭装潢购物中心出现，打破了人们对建材家居消费的常规做法。之前房主或专业家装人士如果打算进行家庭装潢，他们必须跑好几个地方才能购齐各种材料，而且他们还不知道到哪里去获得装潢信息和专业指导。而一站式家庭装潢购物中心让所有想装修的人都尝到了一站式购物的便利。
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20世纪80年代之后，以家得宝为代表的超级大卖场开始出现，门店面积至近10 000平方米。此举吸引劳氏公司模仿，劳氏于1990年开出第一家9 290平方米的大卖场，并逐步关掉小型门店。超级卖场的特征是超低的价格、众多的选择以及最好的服务。在一站式满足顾客购物的基础上，大卖场还会有经验丰富的服务人员提供完备的装潢知识指导以及提供专业的售后装修服务，提供极致顾客体验。
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根据美国权威机构家居改善研究所发布的数据，当前美国建材装修市场规模约为3万亿美元，且呈不断增长趋势。建材家装产品的销售与房屋的需求高度相关，新住房的建造以及公寓和出租房的二次装修都将促进行业的发展。加之美国85%的房屋都是1980年以前建造的，经常需要翻新，这对建材家装行业来说无疑是一个重要的驱动因素。根据美国银行的内部数据，美国房屋改善型建材装修市场在经历2006—2009年的下行周期后，2010年开始复苏，这主要得益于美国经济的复苏以及随后房地产市场的回暖。
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家得宝的竞争优势
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家得宝始终坚持以顾客为中心的理念，且不断适应变化的消费者趋势。当前家得宝的目标顾客主要分为三类：DIY顾客、DIFM顾客和专业顾客（见表9-3-2）。其中，DIY顾客是最主要的消费群体。针对不同的顾客，家得宝提供不同的服务以满足各自不同的需求。值得注意的是，家得宝并不满足专业大客户的需求。通常，这类型的专业大客户年购置金额在20万美元以上，他们倾向于向制造商或经销商直接采购，很少选择像家得宝这样的装潢卖场。家得宝难以为其单独提供多层级的价格标准、大幅度的折扣以及强大的运输支持。加之该类型客户所需的钢材、水泥混凝土之类的大型工程材料，家得宝几乎不经营售卖，所以这部分客户并不是家得宝的目标客户群。
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表9-3-2 家得宝的目标客户群体分析
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