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在这一阶段，面对经营的瓶颈，家得宝也开始进行相应的产业链并购整合，以增强自身的顾客服务能力。2003年，收购了两家历史悠久的安装企业RMA和IPUSA，以引进它们的专业技术。RMA是美国第三大替换窗户和外墙盖板安装商，IPUSA是全国性的屋顶安装集团。2005年，家得宝先后开设10 Crescent Lane和Paces Trading Company网上商城，布局线上销售。10 Crescent Lane专门销售家饰用品，Paces Trading Company专门销售灯具。2006年，家得宝进一步收购Home Decorators Collection以加强线上销售，依托家得宝的线下门店为顾客提供便利的O2O服务体验。
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2007年至今：崛起阶段
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纳德利的改革举措充满争议，员工和股东的意见越来越大，且家得宝的估值持续下滑，资本市场的压力也越来越大。最终在董事会的决议下，2007年纳德利拿到高达2.1亿美元的补偿后离开家得宝。
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接替纳德利的是他在GE时的旧部下弗兰克·布莱克（Frank Blake）。早在2002年布莱克就来到家得宝，负责运营、门店选择等方面。和前任CEO的独断风格完全不同，布莱克在保留前任一部分举措的同时积极倾听整个团队的声音。他不认为应该按照制造业的方式去管理家得宝，同时致力于恢复家得宝的企业文化，激发员工士气，积极给店长放权。2007年，家得宝以130亿美元的价格将HD Supply批发业务出售给一家私募股权基金。这项决定实在是明智之举，就在出售后不久，金融危机来临，HD Supply的销售收入出现大幅下滑。2008年房地产市场一片萧条，家得宝果断关闭EXPO设计中心店等非标准零售门店，取消新开门店计划，并关闭表现不佳的美国门店，把经营重心重新回到仓储式零售门店模式。
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除了对过去业务进行调整，布莱克还推出许多新的改革举措，并最终将家得宝带向了辉煌。
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●一是对核心零售业进行改革，以提高顾客的满意度为宗旨，提升销售助理的专业知识和顾客服务水平，在金融危机期间抓住有利时机招募大量失业的水电工，并培养他们成为销售助理。
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●二是改革配送体系，由原先的以门店直送模式为主改为中央化的集中配送，门店内的存货预定和存货管理的时间大幅下降，销售助理可以将时间更多地转向为顾客进行服务。
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●三是停止对海外的扩张，并于2012年退出中国市场。
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2014年，布莱克退居幕后出任公司董事长，由当时57岁的克雷格·米尼尔（Craig Menear）出任新CEO。米尼尔早在1997年即加入家得宝，具有丰富的零售和管理经验。2015年，家得宝斥资16亿美元从高盛手中收购保养及维修产品经销商Interline Brands，以进一步提升自身的顾客服务能力。
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美国建材行业分析
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20世纪60年代之前，美国的建材市场都是传统的细分市场，比如油漆店卖油漆，水电行卖水管，木板店卖地板等。专业承包商、建筑企业和房主需要来回奔波于五金店、木料商店、油漆店等，才能购齐自己所需的装修材料。与此同时，百货商店和邮购在20世纪中期发展起来，消费者的行为习惯开始改变，除了去传统建材细分市场外，也会选择去百货商店采购或邮寄购买五金等建材产品。
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20世纪60年代之后，以劳氏为代表的一站式家庭装潢购物中心出现，打破了人们对建材家居消费的常规做法。之前房主或专业家装人士如果打算进行家庭装潢，他们必须跑好几个地方才能购齐各种材料，而且他们还不知道到哪里去获得装潢信息和专业指导。而一站式家庭装潢购物中心让所有想装修的人都尝到了一站式购物的便利。
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20世纪80年代之后，以家得宝为代表的超级大卖场开始出现，门店面积至近10 000平方米。此举吸引劳氏公司模仿，劳氏于1990年开出第一家9 290平方米的大卖场，并逐步关掉小型门店。超级卖场的特征是超低的价格、众多的选择以及最好的服务。在一站式满足顾客购物的基础上，大卖场还会有经验丰富的服务人员提供完备的装潢知识指导以及提供专业的售后装修服务，提供极致顾客体验。
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根据美国权威机构家居改善研究所发布的数据，当前美国建材装修市场规模约为3万亿美元，且呈不断增长趋势。建材家装产品的销售与房屋的需求高度相关，新住房的建造以及公寓和出租房的二次装修都将促进行业的发展。加之美国85%的房屋都是1980年以前建造的，经常需要翻新，这对建材家装行业来说无疑是一个重要的驱动因素。根据美国银行的内部数据，美国房屋改善型建材装修市场在经历2006—2009年的下行周期后，2010年开始复苏，这主要得益于美国经济的复苏以及随后房地产市场的回暖。
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家得宝的竞争优势
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家得宝始终坚持以顾客为中心的理念，且不断适应变化的消费者趋势。当前家得宝的目标顾客主要分为三类：DIY顾客、DIFM顾客和专业顾客（见表9-3-2）。其中，DIY顾客是最主要的消费群体。针对不同的顾客，家得宝提供不同的服务以满足各自不同的需求。值得注意的是，家得宝并不满足专业大客户的需求。通常，这类型的专业大客户年购置金额在20万美元以上，他们倾向于向制造商或经销商直接采购，很少选择像家得宝这样的装潢卖场。家得宝难以为其单独提供多层级的价格标准、大幅度的折扣以及强大的运输支持。加之该类型客户所需的钢材、水泥混凝土之类的大型工程材料，家得宝几乎不经营售卖，所以这部分客户并不是家得宝的目标客户群。
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表9-3-2 家得宝的目标客户群体分析
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家得宝销售的前5大商品为室内园艺、油漆、厨卫、室外园艺和电器。除此之外，还销售轻型建筑材料、管道、地板、工具类等产品，为顾客提供一站式建材家装商品购物体验。从2015—2017年的数据看，家得宝整体的商品结构稳定（见表9-3-3）。
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表9-3-3 家得宝的销售商品结构
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资料来源：家得宝公司财报。
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深受沃尔玛的启发，家得宝采取常年低价策略。家得宝门店提供3万～4万种商品，价位通常比传统五金店低30%，且比一般的家居中心还低15%～20%。这主要得益于家得宝强大的全球直采能力和中央配送物流体系，构成了其核心竞争壁垒。
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家得宝在全球拥有300多家供应商，且多为F2C（Factory to Consumer，工厂直接到消费者）直采模式，去除层层经销，重塑整个供应链的效率。家得宝的供应商集中度高，前10大供应商采购占比约为20%，并因其巨大的采购量获得议价能力。家得宝的最大供应商为马斯可集团，约占采购规模的4%。马斯可集团是世界领先的家装材料以及涂料生产和销售商，产品包括龙头、阀门管件、橱柜和浴室柜、建筑涂料、淋浴设施、按摩浴缸、门窗、电子锁具和其他建筑五金等。