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自2000年以来，家得宝开始重视自有供应链建设，收购多家仓库，并开始布局物流系统。2007年布莱克上任之后，决心大规模改善仓储物流体系，特别是引进快速部署中心（RDC），精细化管理每一个产品订单，提高运输和存货管理效率，为产品配送规划最优路线。供应商门店直送占比由2006年的60%下降至2013年的5%。在中央化的集中配送模式主导下，物流费用持续下降，下降幅度近50%。截至2013年年末，家得宝在美国运作有18处快速部署中心、34处大型配送中心，以及10个专业配送中心，负责离岸整合和退货物流。
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早在2005年，家得宝即开设10 Crescent Lane和Paces Trading Company网上商城，专门销售家饰和灯具产品。2006年收购Home Decorators Collection，开始基于线下门店布局O2O业务。2012年，家得宝又收购家装撮合电商Redbeacon，为有家装服务需求的美国居民推荐家装服务，这进一步加强了家得宝的线上获客及转化能力。同时，家得宝于2011年开始培养自己的家装产业工人团队，以确保顾客的极致、无缝对接的服务体验。
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家得宝的顾客或用户可以通过HomeDepot.com、Home Decorators Collection、Blinds.com等网站以及APP来搜寻产品并下单。作为传统企业互联网化，家得宝的线上零售主要依托2000多家实体店网络来落地，前期主要采取BOSS（Buy Online, Ship to Store）、BORIS（Buy Online, Return In Store）、BOPIS（Buy Online, Pick-up In Store）三大策略。2014年家得宝推出“最后一公里”配送服务，加入BODFS（Buy Online, Deliver From Store），这主要得益于4个独立运营中心的建立，并确保美国境内90%以上的网络订单两天内送达。
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截至2014年，家得宝的互联网销售占比仅为4.5%。但是值得关注的是，2013年和2014年的增长率分别达到50%和36.9%。可以预见，随着消费者习惯的进一步转变，家得宝的互联网销售未来仍将保持一个较高的增速。
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家得宝的价值评估
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2016年，家得宝的营业收入为945.95亿美元，同比增长6.86%。实现净利润79.57亿美元，同比增长13.53%。值得注意的是，在次贷金融危机的影响下，2007—2009年家得宝收入明显下滑，这主要是由于房地产市场疲软，新屋开工急剧减少导致的（见图9-3-1）。
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图9-3-1 2006—2016年家得宝的营业收入及利润情况
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资料来源：Capital IQ。
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在危机处理方面，布莱克展现出非凡的领导才能，倾听顾客的心声，鼓舞员工士气，对核心零售业务实行大刀阔斧的改革举措，如重新重视门店服务、积极推进集中配送、停止海外扩张、关闭变现不佳的本土门店等。2009年，在收入下跌7.2%的情况下实现净利润17.74%的增长，且后续业绩持续改善。这主要得益于家得宝正确的内涵式发展战略，坚持“门店质量大于门店数量”理念（见图9-3-2）。
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图9-3-2 2006—2015年家得宝的门店增长情况及门店同店增长情况
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资料来源：Capital IQ。
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与全球最大的零售商沃尔玛一样，家得宝同样采取常年低价的策略吸引顾客。但作为专卖店，家得宝拥有比大卖场更高的毛利率水平，约高出近10个百分点。值得注意的是，家得宝与沃尔玛的净利率水平却在逐年拉开距离，由2009年的0.5%的净利差扩大到2016年的5.60%（见图9-3-3）。
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图9-3-3 2006—2016年家得宝与沃尔玛的毛利率和净利率比较
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资料来源：Capital IQ。
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相比沃尔玛SG&A费用率的稳中有升，家得宝则表现出明显的下降趋势，自2008年以来下降约4%。这主要得益于它在2007年后加速推进建设大型仓储及中央化物流配送体系，供应链效率的提升使得物流费用大幅下降（见图9-3-4）。
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图9-3-4 2006—2016年家得宝与沃尔玛的SG&A费用率比较
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资料来源：Capital IQ。
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2016年，家得宝的净利润、经营性现金流、自由现金流分别为79.57亿美元、97.83亿美元、81.62亿美元，同比增长分别为13.5%、4.4%、3.5%（见图9-3-5）。总体上，现金流良好，这主要取决于极短的应收账期和不断提升的存货周转效率（见图9-3-6）。值得注意的是，2009年之后家得宝的经营性现金流和自由现金流的差值不断收窄，这主要是由于大幅减少资本支出，选择采取内涵式的增长模式。
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