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由图表可知，华为员工的工资和员工的绩效等级是相对的，假设员工的绩效评价是13C，那么他的工资就是5500元，员工的绩效评价是22C，那么他的工资就是59500元。对于奖金和分红等一些其他的福利都是另外结算的。但是也要通过考核系统来衡量，一般13级是没有期权福利的，员工级别到达15级时，期权将获得3万～4万元。
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华为的工资岗位标准体系中还设置了胜任系数，对于勤奋努力的员工要适度地奖励，对于懒散不思进取的员工也要实施处罚，一般情况下华为规定员工的完全胜任系数是1，基本胜任系数是0.9，暂不胜任的系数是0.8。
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此外华为的员工标准体系还根据地区的差异进行了适度调整，专门设置了地区差异系数。比如一级城市是1，二级城市是0.9，三级城市是0.8，其他城市是0.7。
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华为的岗位标准工资的等级规定一般是根据面试和员工的工作情况，以及员工的日常工作、项目的执行能力等方面的评价，总之员工在公司做出的贡献越大，得到的等级也就越高。
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华为的价值分配体系主要分配理念就是：员工贡献得越多，得到的回报也就越高，反之，回报就少。努力的员工理所当然地获得更高的回报和待遇。这种价值分配体系不但激励了员工的工作效率，还激活了员工相互间的竞争意识，使企业的员工都能做到艰苦奋斗，越来越优秀。华为给优秀者发挥的空间，让懒惰者被淘汰。
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华为的这种价值分配体系一改以往“平均分配”的方式，将员工的工资和个人的责任、绩效挂钩，不再出现员工投机取巧和倚老卖老的现象，你的价值不是你在公司工作了多久，而是你为公司做了多大的贡献，让员工都能处于一个公平、公正的企业环境中，是华为价值分配体系的核心体现。
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想得到多大的回报就要付出多大的努力，员工的价值不再是企业说了算，而是掌握在自己手中。
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华为管理法 [:1703920399]
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4.你的能力，企业看得见
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为了能够清楚地了解员工的工作情况，让每个员工都能认真工作，不存侥幸心理，华为专门设置了末位淘汰制度。末位淘汰制是将绩效考核成绩排名靠后的员工进行淘汰的制度，华为一般按照5%的比例淘汰落后的员工。
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末位淘汰制的应用在华为公司内部带来了很多积极作用，不但激发了员工的斗志，还提高了员工的工作效率。因此，华为坚持贯彻执行末位淘汰制度，建立良性人才更新机制，定期引进人才，为企业注入新鲜血液，保证企业的内部机制维持稳定运行。
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华为一直强调离冬天不远了，要求员工要时刻保持危机意识。在通信技术飞速发展的今天，市场竞争越来越激烈，各种新兴企业层出不穷，如果员工没有强烈的忧患意识，工作起来没有任何的压力，碌碌无为，安于现状，那么华为是熬不过冬天的。如何在冬天生存下来，一直是华为思考的问题。
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任正非认为，华为人必须选择做奋斗者，不能选择做落后者，员工工作没有压力，过得太舒服，就意味着没有了上进心。很多企业的员工在岗位上工作的时间长了，就会失去热情，产生懈怠的心理，工作起来也就马马虎虎。人才是一个企业的中流砥柱，如果企业的员工没有工作的干劲，那么企业的效益自然也就跟着下降。
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因此想要守住自己的一方领域，就要守住手下的兵。一旦发现有员工不求上进，浑浑噩噩，立刻淘汰，让更优秀的人加入进来。想要成为众多企业中的佼佼者，就要不断地淘汰落后的员工，这样你才能成为领域中的赢家。
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华为的这种末位淘汰制看似残忍，却值得很多企业借鉴。有些人认为这种淘汰方式是一种不负责任的行为，对于这些争议，提出末位淘汰法则的杰克·韦尔奇曾经说过这么一段话：“有些人认为，把我们员工中底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行为。事实并非如此，而且恰恰相反，在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境中，才是真正的野蛮行径或者‘假好心’。先让一个人等着，然后什么都不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候告诉他‘你走吧，这地方不适合你’，而此时，他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。”
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没有压力就没有动力。末位淘汰制的主要作用就是为了提升员工的个人绩效，这是一种普遍的负激励方式，通过竞争淘汰压力来激励员工的工作潜能。很多管理者认为激励的最高表现形式是“自我激励”。员工主动认识到自己的责任和职责，并自觉为之努力的行为固然是一种好的办法，但是在某些程度上，负激励的方法更能激励员工奋斗。
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华为的末位淘汰制是一种公平的竞争方式，无论企业的新、老员工，一线员工还是研发人员，都要无条件地贯彻执行此制度，即使是老干部，如果他的工作始终不在状态，绩效成绩长期持续下降，也会面临降职、降薪的处罚。领导会根据淘汰制度，决定落后者是被辞退还是降薪处罚、留岗察看。这种制度倡导的是压力传递的方式，把企业在市场竞争中受到的压力有效地传递到企业内部的每一个部门和员工身上。正是因为这种无形的压力始终笼罩着华为员工，所以每一位华为人都坚持奋斗，努力工作，经常加班加点地执行任务。功夫不负有心人，华为的业绩也常常高出同行企业。
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华为的一位高管曾经说过这么一段话：“实行末位淘汰制以后，就会发现组织的活力明显开始变化了，员工工作更有积极性了，危机意识也增强了，也会主动学习了。”这表明，末位淘汰制的推行激活了组织绩效成果，让每位员工都感受到压力的紧迫性，让各个部门开始思考效率的重要性。
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落后者不断被淘汰，其他员工的工作任务就明显增加，虽然员工人数减少，但是整体却节节攀升，许多之前觉得做不到的工作，也都一一完成了，这就是末位淘汰制带来的好处。
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末位淘汰制是对优秀者的激励，优秀的员工获得更高的福利和待遇，落后的员工就要受到相应的处罚，这样才是公平的激励机制；反之，如果企业对于员工的不作为视而不见，甚至给予毫无贡献价值的员工和优秀的员工相同的回报，这才是真正的不公平。落后就像病毒，一旦不加以控制，就会无限蔓延，甚至时间长了之后，同化那些本来优秀上进的员工，员工开始消极怠工，士气开始下降。到那时候，企业的内部环境就会变得越来越消极，越来越没有活力，慢慢走向灭亡。
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因此华为始终坚持执行绩效考核制度，不让落后者坐享其成，享受属于优秀者的成果，而是要让真正的优秀者享受更高的待遇和福利。
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华为的这种考核制度并不像其他人理解中的不近人情，而是强制性要求华为的员工能够自觉养成艰苦奋斗的习惯，如果员工的绩效成绩不佳，华为也会根据员工的表现慎重处理。这种考核制度不仅激活了组织，还提高了员工的个人工作能力。
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很多员工在工作的时候，常常以为只要认真工作不犯错就万事大吉了，这种做法往往会让自己陷于被淘汰的境地，因为当所有人都在艰苦努力、奋发向上的时候，你的原地踏步就是在后退。
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市场的竞争越来越激烈，企业的内部竞争也越来越激烈。永远不要心存侥幸，你的能力是不是自己想象中的高度，企业的考核评价系统会告诉你答案。
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