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三、下岗培训
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华为坚持员工能上能下的管理机制，华为会给员工进行专门的下岗培训，帮助员工继续成长。任正非曾对那些接受下岗培训的人说：“人生走得顺利的人，你们要警惕一点，你们可能把华为公司拖进陷阱。人的一生太顺利也许是灾难，处于逆境中的员工注意看，就会发现受挫折是福而不是祸。”
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华为的新员工一般要经过大队培训：
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华为的大队培训一般内容包括：企业的文化——华为的企业文化有六个核心价值观，即成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作；华为员工间互相交流；举办促进员工实践经验和情感的户外体验。
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大队培训一般时间为每周一到周五，具体时间为：
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早上7点30分到7点50分：晨跑或者做操。
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早上8点30分到12点：培训。
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下午1点30分到6点：培训。
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大队培训结束通过之后，进入一营培训：
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①公司的运作以及服务流程培训
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这部分的培训时间一般是2～3天，培训师以授课的方式对员工进行培训，方便员工了解公司的运作流程以及客户服务规范。在课程结束之后，每个员工都要参加上机考试，检验员工在培训期间的学习情况，考试不通过可以有一次补考的机会。如果员工的考核结果不合格会有相应的处罚措施。
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②产品知识培训
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这部分的培训课程时间为1～2个月不等，主要培训员工对于无线、光网络&微波、接入网&数通等产品线知识。每周会进行1～3次的考核检验。
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员工在一营培训结束后，会来到总部进行二营培训：
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为世界各地的客户讲解公司所属的产品知识，一般要求员工中英文讲解，并且要熟练操作PPT，培训员工制作与宣讲的能力。
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员工在经过培训之后，明显提高了对于工作的态度以及处事能力。在华为，员工培训是基本政策，不但为公司培育了各种优质人才，还提高了员工对于公司的认可度和归属感，让员工在今后的工作中能够按照公司的规章制度，不折不扣地执行任务，为企业做出更大的贡献。
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延伸阅读：华为的未来战略：让一线人员拥有决策权
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华为创业初期，无论是人力资源还是财力资源都很匮乏，生产线也比较单一，产品的研发种类也相对简单集中，公司的组织结构也比较简单。当时的华为规模不大，采用的也是直线式管理结构，为了防止公司的权力分散造成不好的影响，华为初期坚持高度中央集权管理体系。
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在任正非的最高领导下，华为分有五个大的监管系统，即中研总部、市场总部、制造系统、财经系统、行政管理系统。每个部门的管理者在其可管辖范围内，有着绝对的权力，同时每个部门的管理结构也是直线式管理，即部门主管只能监管直接隶属于部门的员工，同样，每个部门的员工也只能向自己的上级直接报告。这种简单直线式的管理方式在华为初期起到了很大的作用。
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随着产品的研制成功以及在乡镇市场上取得的销售业绩，华为的规模越来越大，员工人数越来越多，生产线越来越多元化，产品也从单一的交换机转向其他通信产品领域扩张，企业迈上了飞速发展的前进道路。这种情况下，直线式管理带来的弊端就开始慢慢暴露出来，业务量越来越复杂、产品出现不合格现象、员工之间发生矛盾等等，这些问题都交给一个主管来处理，常常应接不暇。自从创业初期以来就实行这样的管理模式，在短时间内也找不到其他有能力的人来暂管，甚至一旦部门主管辞职或者出现其他情况，那么这一整条“食物链”就会彻底瘫痪。
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任正非认识到直线式管理的弊端之后，决定在依靠先进的技术之下，在直线式管理结构上进行细分管理系统。1998年，任正非废除了以往这种中央集权的管理模式，以提高效率为根本目标，设立了包括产品、地区、市场等若干事业部，并且不断地学习西方的先进管理体系，引进到公司进行优化和测验，形成自己的管理模式。
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任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话中提到：“我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯地强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。”
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后来任正非在访问北非地区时，从其维护客户关系的模式中得到启发，因此华为员工在和客户沟通、维持关系的时候，经常是由客户经理、解决方案专员和交付专员三人组成的基层小分队，也就是赫赫有名的华为“铁三角”工作小组。
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任正非曾说：“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”
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