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了解员工真正的需求点，要什么就给什么，有的员工更在乎奖金，而有的员工更在意领导的重视，员工的需求是什么，管理者就满足他们什么，当员工的需求被满足了之后，员工就有了动力。有效地激励员工的前提就是准确掌握员工的需求，这样，项目成员才会更加主动地完成任务。
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如果一味地追求员工的满意，而放任员工自主完成任务的话，可能会造成团队成员出现懈怠和拖延的问题，所以有时候正面的激励之后，也可以给成员适当地增加一些负面激励，比如给成员施加一些工作的压力。
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项目经理有时候给成员设定的完成期限太长，成员在完成任务的时候很容易出现拖拉的情况，明明在眼前的事情，随手就做完了，却因为期限太长，而一直向后拖延，其实这是因为成员在完成任务的时候，没有任何的压力。
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适度的紧张感和压力能够让成员的精神高度集中，时刻保持警惕的心理，不会因为时间太过充足而放松自己。员工有了压力，才会有工作的动力，在华为，任正非就鼓励一些员工挑战极富难度的工作，从而“激活”员工。
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同样的工作重复久了之后，员工就会产生懈怠、疲惫的心理，觉得每天重复做同一件事，多么无聊和枯燥。一旦有了这种想法，员工在工作的时候就开始感到烦躁，做起事情来也就不再用心去做了，对自己的岗位失去了兴趣，同时也就失去了责任感。久而久之，就会在工作中出现越来越多的问题和漏洞，导致工作效率低下，严重的甚至给企业带来更多负面的影响。
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项目经理要注意员工的工作状态，适当增加成员在执行任务中的乐趣，让成员对自己的岗位时刻保持热情，这样才有利于团队的和谐发展，才能保证团队的稳定性，不会轻易地被改变和破坏。
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华为的很多员工在刚到公司的时候，甚至还没来得及熟悉自己的工作岗位，就被派到另一个城市或者其他工作岗位。对于员工来说，意味着自己要重新开始，从头做起，所有的一切都要开始慢慢地了解、熟悉。华为的这种做法就是为了调动员工的积极性，让员工不至于在一个岗位上“沉淀”。这种做法在一定程度上确实激发了员工的斗志，也促使员工始终保持高度集中的工作态度，以免在激烈的竞争中被淘汰。
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挖掘成员的能力极限，在成员的极限范围内，最大限度地发挥成员的优势，创造最大的价值，但是也要注意压力的大小程度，过大压力只会适得其反，所以项目经理在给成员制造压力的时候，要注意施压的程度，将压力控制在合理范围之内。
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作为一名项目经理，不能时时刻刻地跟在成员的身后，发现成员出现疲惫懈怠的时候，立刻出现，给成员适时的激励。激励员工不是只靠项目经理一个人的力量就能完成的，要培养成员自我激励的能力，让他们明白自己的责任。毕竟通过项目经理的激励是不能长久地维持下去的，只有让员工学会自我激励，懂得自我激励的重要性，才能彻底起到激励的效果。
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很多时候，员工过于依赖外部的力量，从而不知不觉中弱化了自我激励的能力。但凡一些成功的企业家，都不是靠别人时刻的激励和鞭策才能成功的，而是靠自己的能力和坚持，在面对困难的时候，不断地进行自我激励，才能看到明天胜利的曙光。
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每个人都有自我激励的能力，但还是要看项目经理能否给予成员有效的指导和激励，让员工能够自主学习，自我激励，共同完成团队的目标。
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10.项目收尾，工作继续
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很多项目团队在执行任务的时候，以为任务的开始是最重要的部分，而当任务快结束的时候，项目团队的成员就会放松警惕，然后匆匆做完项目的收尾工作，把项目团队的成果提交上去，结果由于项目任务后期的收尾阶段处理得太过草率，导致任务的结果不尽如人意，还有可能会返回重做，那么项目成员前期做的各种努力也都白费了。
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在华为，项目团队在项目的收尾阶段，项目经理会从各个角度识别项目任务的成功标准，为此，华为的项目管理制定了一个有效的衡量标准，叫作目标管理卡。目标管理卡的内容包括了任务内容、任务要求和完成期限等，目标卡中还列明了实现目标的过程中所需要的时间和解决方案，执行目标的责任者要在执行过程中自我管理，而领导者要对成员进行监督，双方共同管理控制。目标管理卡规定了目标数值和执行标准，项目成员在完成工作的时候方便对项目成果进行评价和考核。
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每个项目团队的评估方式都是不同的，项目经理通过对项目成果进行目标评判，来作为员工的绩效考核标准，这样成员在项目的执行过程中，才会有始有终。
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华为的项目经理在项目收尾阶段，一般会从项目的支出费用和初始计划的费用相差多少，任务完成的时间期限和计划的时间是否一致，产品的质量是否符合客户的要求等方面进行项目成果的评估。
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目标管理卡的作用就是当项目执行过程中，项目经理发现评估的结果没有达到客户或者领导的预期时，方便项目经理重新审视项目，迅速做出行动，对项目进行改善和弥补。
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当团队的成员做好项目收尾工作，项目目标圆满完成以后，项目经理需要把项目成果提交给客户。这个过程其实就是技术转交的过程，将项目的最终成果，以及操作方式、技术维护等相关资料悉数转交给客户，而客户就凭借这些文件和资料判断项目成果是否达到客户预期的理想效果。当这些文件全部如数交给客户，并且确认客户满意之后，这个项目的工作才算告一段落。
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但是，项目团队的内部工作还在继续。
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项目成员的工作结束以后，项目经理要根据成员的工作成绩做出相应的奖励，无论项目的成果是好是坏，但是对于项目成员来说，都是他们不辞辛苦，努力付出，为这个项目尽心竭力，共同完成的结果，所以当项目工作收尾之后，项目经理都应该对成员的努力和成绩做出表扬和肯定。项目成功了，也不是项目经理一个人的功劳，项目失败了，也不是项目成员的问题，项目经理不能把所有的功劳都归功于自己，也不能把所有的责任归咎于项目成员的身上，否则项目成员就会和项目经理离心，不管以后工作中有什么其他合作的任务，可能都不会积极地配合他，甚至还会故意和他反着来，这样也会让项目经理在以后开展工作的时候不能顺利进行。
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肯定项目成员的成绩是一件很简单也很必要的事情，有的时候，哪怕只是一句简单的表扬也会得到很大的回报，所以项目经理在对成员的成绩做出表态的时候，要适当地进行激励和表扬。
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真诚的表扬会让成员感到尊重和重视。但是表扬的力度不宜超过成员的成绩太多，否则会让成员感到自我膨胀，产生自我满足的情绪，但是也不宜太过敷衍，否则会让成员感到不受重视。所以项目经理在表扬成员的时候要适度，最重要的是讲究实事求是，不宜夸大事实，随意奖励，关注成员的成绩是否与事实相符合，要根据成员的成绩来进行表扬和奖励。既能让其他成员心服口服，也能得到成员的爱戴和尊重。
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奖励也要因人而异，不同的情况要采用不同的奖励方式，有的成员生性腼腆，并不希望自己在公共场合受到领导的表扬，因为可能会带给成员额外的心理压力，而有的成员虚荣心强，领导的当众表扬会满足他们爱表现的心理，甚至会提高他们的工作积极性。项目经理要根据成员不同的心理需求，给予恰到好处的奖励，会起到很多意想不到的作用，不仅可以激励成员产生积极的行为，还能给项目经理以后的工作带来帮助。
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有奖就有罚，项目中有一些成员的表现实在不如人意，有的项目经理为了成员的面子或者担心自己和下属之间的关系由此紧张，而对那些犯了错误的成员视而不见，这其实不是在帮他们，而是在害他们。有的成员的缺点可能会给项目团队带来很大的伤害，如果不加以制止，不仅是对当事人的不负责，也是对整个项目团队的不负责。只有严肃指出成员的错误，帮助他们纠正，才是真正意义上的为他们好，否则他们永远不知道错在哪里，也就无法认识到自己工作上的缺点，并且加以改正了。
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项目经理在指出项目成员的错误时，要注意有理有据，不能毫无根据乱加指责，这样才会有说服力，成员也会知道自己的问题究竟出在哪里。项目经理要注意的是最好不在公共场合指出成员的错误，为了成员的自尊心和面子考虑，减轻成员的抵触心理。在指出问题之后要注意鼓励对方，加强成员的自信心。
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